slava's words home

Product Management CheatSheet

146 min read

Всем привет! Слава снова на связи, вот и настал момент, когда начал изучать продакт менеджмент с головой, и вместо того, чтобы делать это в стол, решил внедрить новую для себя технику - конспектирование и шеринг материалов, которые нахожу.

Для лучшего просмотра, лучше это делать с компьютера, тогда слева должна быть колонка с кликабальными темами того, что тут есть, выбирайте что вам нужно и читайте!

Этот материал - справочник чтобы к нему возвращаться со временем, воодушевляться, вспоминать различные техники, инструменты, ходы рассуждений и тд. При каждом значительном апдейте, буду афишировать это у себя в канале

Этот лонгрид - Авторская интерпретация ресурсов перечисленных ниже и не претендует на оригинальность. Если у вас есть вопросы к материалу, пишите в личку

Карта развития Growth Product Manager

Конспект📝

Кто такой product manager

Product managerProject manager
ЗадачиОтвечает за то, чтобы все новые продукты или обновления закрывали потребности клиентов и соответствовали целям бизнеса. Проводит интервью, отслеживает количество продаж.Проджект часто входит в продуктовую команду и занимается стандартными процессами: ставит задачи команде, управляет спринтами, пишет технические задания.
РольМини-стартапер внутри корпорации. Нужно глубоко разбираться в предметной области.Менеджер проекта фокусируется на координации, управлении и контроле сроков.
Стадии работыПродуктом может быть что угодно: программное обеспечение, производство одежды или консалтинг.

Каждый продукт вначале разрабатывается и тестируется на рынке и только потом выпускается.		Проект включает в себя серию отдельных шагов и определённых задач.

Есть промежуточные и конечные результаты: от обновления кнопки на сайте до внедрения нового внутреннего процесса.
Что делает в течение дняДень продакта чаще всего начинается с решения проблем с запуском продукта, анализа роста продаж и обсуждения новых задач с менеджером проекта и остальной командой.

Продакт решает проблемы, которые мешают достижению целей бизнеса. Например, вместе с отделом маркетинга разрабатывает ряд рекламных кампаний, чтобы протестировать новый сегмент.		День проджекта начинается с оценки текущего статуса: c выявления проблем, связанных с разработкой (например, на то, чтобы обновить кнопку, потрачено больше времени, чем планировалось).

После специалист выясняет, почему это произошло и как можно решить проблему без потери качества и срыва сроков.
Результат работыЗапуск продукта и его доработка уже после выпуска. Иногда продукты закрываются, если команда понимает, что они никому не нужны.Результатом завершённого проекта может стать новый метод работы или процесс.

Проще говоря, проджект отвечает за процессы, продакт — в большей степени за результат и его качество.

Чем занимается продакт-менеджер в зависимости от грейда:

1. Младший продакт-менеджер (Junior Product Manager)

  • Задачи и обязанности:
    • Работает с небольшой частью продукта или отдельной функциональностью (например, одной функцией в приложении или разделе сайта).
    • Проводит исследования рынка, пользователей и конкурентов для понимания требований к продукту.
    • Участвует в разработке и уточнении требований для продукта (User Stories, Use Cases).
    • Сопровождает дизайнеров и разработчиков, проверяет соответствие итогового результата требованиям.
    • Проводит тестирование функциональности перед её выпуском (QA, UAT).
    • Собирает и анализирует пользовательские отзывы.
    • Проводит базовые исследования продуктовых метрик (например, конверсии, удержание).
  • Необходимые навыки:
    • Базовые знания работы с инструментами аналитики (Google Analytics, Yandex.Metrica).
    • Основы управления проектами (Agile, Scrum, Kanban).
    • Навыки коммуникации и сбора требований.

2. Продукт-менеджер (Product Manager)

  • Задачи и обязанности:

    • Отвечает за развитие одного или нескольких продуктов или функций продукта.
    • Определяет тактические цели продукта, которые соответствуют общей стратегии компании.
    • Проводит анализ продуктовых метрик и KPI (конверсия, удержание, ARPU, DAU/MAU и др.).
    • Разрабатывает и тестирует гипотезы по улучшению продукта.
    • Управляет продуктовой командой (разработчики, дизайнеры, аналитики).
    • Выстраивает приоритеты задач и планов в продуктовой команде (например, с помощью Product Backlog).
    • Создаёт дорожную карту продукта (Product Roadmap) и обновляет её.
    • Коммуницирует с другими командами (маркетинг, продажи, поддержка), обеспечивая синхронизацию действий.

  • Необходимые навыки:

    • Умение читать и интерпретировать данные (работа с инструментами BI, метриками).
    • Навыки эффективной коммуникации, умение убеждать стейкхолдеров.
    • Опыт работы с процессами разработки и инструментами управления задачами (Jira, Trello, Asana).
    • Навыки планирования и постановки целей.

3. Старший продакт-менеджер (Senior Product Manager / Head Product Manager)

  • Задачи и обязанности:

    • Отвечает за несколько ключевых направлений продукта или платформы.
    • Разрабатывает стратегию развития продукта с учётом долгосрочных целей компании.
    • Формирует требования для сложных функций и новых направлений.
    • Управляет несколькими продукт-менеджерами или кросс-функциональными командами.
    • Следит за синхронизацией работы между разными командами и департаментами.
    • Проводит глубокий анализ данных для понимания поведения пользователей и выявления проблемных мест.
    • Оценивает и распределяет ресурсы для реализации задач.
    • Участвует в принятии решений о масштабных изменениях или улучшениях продукта.

  • Необходимые навыки:

    • Продвинутые аналитические способности, умение работать с большими объёмами данных.
    • Опыт управления несколькими командами.
    • Лидерские качества и умение мотивировать сотрудников.
    • Глубокое понимание стратегий ценообразования, монетизации и выхода на рынок.

4. Директор по продукту (Chief Product Officer, CPO)

  • Задачи и обязанности:

    • Отвечает за всю продуктовую стратегию компании.
    • Управляет портфелем продуктов или продуктовых направлений.
    • Формулирует долгосрочные цели компании и определяет стратегию их достижения.
    • Взаимодействует с ключевыми стейкхолдерами (инвесторы, топ-менеджмент) для согласования стратегии.
    • Участвует в определении бюджета и распределении финансов на развитие продуктов.
    • Контролирует выполнение стратегических KPI компании.
    • Оценивает конкурентную среду и рыночные тренды, формирует видение и позиционирование продуктов.
    • Руководит всеми продакт-менеджерами компании, обеспечивает развитие их компетенций.
    • Участвует в переговорах с крупными клиентами, партнёрами и инвесторами.

  • Необходимые навыки:

    • Стратегическое мышление, умение формировать и транслировать видение.
    • Опыт управления крупными командами и сложными процессами.
    • Экспертиза в финансах, ценообразовании и инвестиционном планировании.
    • Глубокое понимание рынка, бизнес-моделей и пользовательского опыта.
    • Навыки публичных выступлений и переговоров.

16 амплуа продакт-менеджера

  • Следователь. Постоянно анализирует и систематизирует косвенные доказательства. В работе ему придется постоянно копаться в большом количестве фактов и данных, выискивая незначительные, но важные, хотя и невидимые неопытному глазу детали.

  • Психотерапевт. Понять и простить оценить возможности всех участников команды. В случае проблем у команды или отдельного сотрудника он должен показать пути эффективного решения.

  • Новатор. Смело генерирует различные идеи. Даже самые невероятные из них не должны отбрасываться. Кто знает, может, именно они помогут вам создать уникальный и успешный продукт!

  • Старшая медсестра. Грамотно расставляет приоритеты в задачах и, при необходимости, принимает участие в решении проблем. Продакту, в отличие от остальных сотрудников, нельзя просто сидеть и ждать, когда проблема сама рассосется без его участия.

  • Маэстро. Как талантливый дирижер, управляя оркестром, творит на сцене музыкальный шедевр, так и продакт, создавая коллектив и объединяя сотрудников, должен сделать прекрасный продукт. 

  • Полузащитник. Начиная игру и подавая мяч (обрисовывая нужные функции и услуги), нужно делать это максимально эффективно. Все игроки должны точно решать «на поле» свои задачи.

  • Летчик-испытатель. Подобно летчику-испытателю, нужно иметь желание и талант работать с новой техникой. Но, в отличие от него продакт-менеджер при аварии физически не пострадает. Ну, разве что могут побить раздраженные покупатели.

  • Кризисный переговорщик. Менеджеру по продукту, как профессиональному переговорщику, нужно проявлять особую осторожностью и дипломатию, лавируя между интересами коллектива и заказчика, чтобы не потерять деньги и не испортить профессиональную репутацию.

  • Авиадиспетчер. Профессионально управляет своим самолетом коллективом, избегая внутренних и внешних коллизий и преодолевая турбулентности, не давая войти в пике.

  • Посол. Главная задача миссии продакта — достижение и поддержание прекрасных взаимоотношений между всеми заинтересованными сторонами: руководством, членами команды и клиентами.

  • Писатель. Как хороший писатель-фантаст, продакт должен предвидеть будущее и уметь донести его светлые идеалы до всех членов команды, чтобы у них возникло желание свернуть горы.

  • Болельщик. Подобно азартному болельщику, он постоянно подбадривает членов своей команды. И одновременно вдохновляет специалистов по продажам и маркетингу.

  • Маркетолог. Нужно уметь показать в выгодном свете достоинства продукта всем участникам цепочки продвижения и реализации.

  • Жонглер. Грамотно жонглируя информацией, нужно постоянно подогревать интерес к будущему продукту. Но иногда вам придется подбрасывать огненные булавы или цепные пилы. Без риска нет победы, только не забывайте о технике безопасности!

  • Ученый. Различные эксперименты, включая участие в фокус-группах, опросах и тестированиях, больше напоминают сбор научных данных и опыты. Но именно они помогают сделать работу над новым продуктов более качественной и эффективной.

  • Сортировщик. Как Золушка сортировала рассыпанную крупу, так и продакту придётся постоянно выделять из общего информационного потока самое ценное, отбрасывая лишнее.

Как отстроены продуктовые процессы в компаниях

Avito

  • dual track: discovery и delivery Весь процесс продуктовой разработки от идеи до выкатки в продакшн идёт двумя параллельными потоками — discovery и delivery.
  • Discovery — это проработка инициативы, качественные и количественные исследования, валидация проблем и решений. Этим процессом занимается дискавери-команда. В неё входят менеджер продукта, тимлид разработки, аналитик, bizdev-проджект-менеджер, дизайнер и UX-исследователь. 
  • После того как идея проработана, проведены все необходимые исследования, выбрана фокусная проблема и оптимальное решение, задача уезжает в команду разработки — деливери. В команду деливери входят бэкенд-, фронтенд-, QA- и mobile-инженеры, менеджер продукта и тимлид разработки. Это не какие-то отдельные люди, а те же продакт и тимлид, что и в дискавери-команде.
  • Верхнеуровнево продакт отвечает за результат по продукту, драйвит продуктовые изменения и подключает экспертов из разных функций для достижения результата. Более детально, что делает менеджер продукта: 
    • Отвечает на вопросы: кто пользователи, зачем им твой продукт, какие у них потребности.
    • Постоянно отслеживает метрики успеха и здоровья продукта.
    • Генерирует, собирает и приоритезирует гипотезы улучшения продукта.
    • Вместе с командой проверяет гипотезы, итогом которых становится лучшее понимание продукта или конкретные улучшения.
    • Формирует бэклог продукта на основе качественных и количественных данных.
    • Прорабатывает спеки и истории для продуктовых улучшений.
    • Ставит продуктовые задачи команде и объясняет продуктовую логику: зачем, почему, для кого.
    • Презентует результаты на командных мероприятиях.
    • Проактивно обеспечивает прозрачность целей и результатов для стейкхолдеров.
    • Учитывает интересы других юнитов и подразделений, видит картину целиком.
    • Страхует тимлида в вопросах управления командой разработки: мониторит проблемы и предлагает решения.
  • Все команды Авито работают над своими продуктами по единым фреймворкам и процессам, при этом нет принудиловки: команды сами могут оптимизировать инструменты и процессы, если им так удобнее.

Working Backwards

Пришло из Амазона(собственно СРО оттуда же)

Scaling Lean

Самая первая стадия — New Opportunities Discovery. На ней как раз прорабатывается новая идея и пишется PR и FAQ. Здесь не нужно делать сложные качественные и количественные исследования, разрабатывать прототип и так далее. 

Суть подхода в том, чтобы превратить разработку продуктов из трубы в воронку: на каждом из этапов более слабые идеи отсеиваются, и компания может сфокусироваться на наиболее важных ставках. Именно поэтому на первой стадии не стоит инвестировать слишком много ресурсов в проработку. 

По итогам стадии назначается Gate 1 — встреча, на которой собираются СРО, CTO, другие руководители и стейкхолдеры, которые могут быть связаны с реализацией идеи. Все читают PR и FAQ, а потом менеджер продукта отвечает на вопросы. Если все важные вопросы покрыты, и в идее видят потенциал, продукт получает зелёный свет и переходит на следующую стадию.

Stage 2 посвящен Product Discovery. Здесь уже важно подтвердить свои гипотезы через качественные и количественные исследования. На этом этапе продакты проводят CustDev, делают fake door, UX-исследования, опросы. Можно собрать простой прототип и посмотреть, как с ним будут взаимодействовать пользователи. На этом этапе данных уже больше, поэтому можно построить трекшн-модель. Это модель роста продукта, в которую мы закладываем некоторые допущения и прогнозы по росту метрик в зависимости от продуктовых изменений, которые будем делать на следующих этапах. 

По итогам второй стадии проводится Gate 2, на котором обсуждается уже обновлённый PR, FAQ и трекшн-модель. Если результаты Product Discovery успешны, и мы видим потенциал в дальнейшей проработке продукта, то можно переходить на этап Product Delivery.

На третьем этапе появляются Minimum Lovable Product (MLP) и пользователи. Здесь мы уже можем посмотреть на реальных метриках, насколько наши прогнозы оправдались. По итогам проводится Gate 3, где принимается решение о запуске. Здесь как раз пригодится PR, который мы писали до этого: с минимальными доработками документ превращается в реальный пресс-релиз, на основе которого СМИ будут писать о нашем продукте.

Дальнейшие гейты проводятся для того, чтобы проконтролировать, как продукт идёт по трекшну и есть ли отклонения в модели, чтобы при необходимости принять меры. Отклонения могут быть в обе стороны.

Objectives and Key Results

Защищённые на гейтах продукты попадают на планирование и входят в состав OKR. 

Планирование OKR происходит раз в квартал. В нашем юните для приоритизации мы используем ICE (Impact, Confidence, Ease).

  1. Impact мы теперь оцениваем не экспертно, а по специальной шкале, которая помогает оценивать вклад задачи в Revenue и Customer Experience. Важностью каждого из параметров можно управлять через вес. Например, если в каком-то из кварталов мы хотим сделать фокус на Customer Experience, то можем повысить его вес относительно Revenue. 
  2. Confidence стандартно оцениваем по уровню проработки задачи: если она на стадии идеи, Confidence будет 1, если уже есть количественные подтверждения, например зелёный A/B-тест, то это 10.
  3. Ease оцениваем по сложности реализации: берём в расчёт не только сложность разработки, но и трудозатраты в дискавери. Отдельно оцениваем необходимые работы на стороне всех функций: продакта, аналитика, UX-исследователя и дизайнера.

В результате мы получаем приоритизированный бэклог и список Objectives & Key Results на квартал. Потом начинаются стандартные SCRUM-процессы. Мы используем стандартный набор встреч: PBR, планирование спринта, ретро и sprint review. 

В конца каждого спринта мы получаем инкременты в продакшене и оцениваем, как они помогают нам продвигаться в достижении OKR. Если что-то западает, это обсуждается на ретро и вносятся изменения в планирование следующих спринтов и общего роадмапа на квартал.

Double Diamond 

После планирования и приоритизации, когда бэклог и список OKR сформированы, мы приступаем непосредственно к продуктовый работе. Здесь мы используем модель Double Diamond.

А что у вас со сроками и time to market, если вы постоянно пишете документы, защищаете гейты, что-то исследуете и ставите OKR?

Обычно результаты каких-то работ бывают двух типов: output и outcome. Output — это непосредственный результат выполнения действий или активностей. Например, новая фича. Outcome — эффект от выполненных действий. Обычно он появляется не сразу после их выполнения и даже может быть эффектом от нескольких outputs. Если ещё проще, output — это то, что сделали, а outcome — это то, что за счёт этого достигли.

Если мы осознано замедляем аутпуты продуктовыми процессами, то фокусироваться нужно на том, чтобы за счёт этих процессов увеличить ауткамы. Здесь легко впасть в крайность, когда процессы дискавери делаются ради процессов: проводится больше исследований, чем требовалось, при этом сроки замедляются настолько, что продукт уже никому не нужен. Чтобы не впадать в неё, нужно понимать, что ценность работы менеджера продукта — это конечный результат, а не то количество фреймворков и методов исследований, которое он знает и применяет.

Поиск идей

From 0 to 1

4 types of Innovation

Basic Research

Basic Research is the process of continuously gathering information. Over time your knowledge bank grows, your insights deepen, and your learnings compound. Gaining this deep insight can help you iterate your product over time. Each iteration can add up to massive value. This approach is useful when the problem needs to be better defined, and you need to know your domain better and learn more about your customers and target audience.

Breakthrough Innovation

Breakthrough innovation occurs when you’ve clearly defined your problem but have yet to be able to solve it. When we combine new skills and expertise, we unlock new perspectives and achieve breakthrough innovation. Diversity of thought is a vital ingredient in the innovation process. Including experts on various subjects gives creativity a chance to connect dots you otherwise wouldn’t have been able to connect.

Sustaining Innovation

Sustaining innovation is what happens in most businesses. It’s the process of continuously improving existing products, within an established market, for a customer you’re already familiar with. It isn’t ground-breaking; you iterate and improve your product to sustain an innovation already in place.

Disruptive Innovation

Disruptive innovation is what most of us think about when we hear the word innovation. Disruptive innovation leads to the creation of new markets; it changes industries and moulds consumer behaviour. It’s when we solve problems in a way we never thought possible; it’s the holy grail often pioneered by the underdog with little to lose.

Вопросы, которые надо задать себе перед созданием инновационных продуктов:
  1. Can you create breakthrough technology instead of incremental improvements?
  2. Is now the right time to start your particular business?
  3. Are you starting with a big share of a small market?
  4. Do you have the right team?
  5. Do you have a way to not just create but deliver your product?
  6. Will your market position be defensible 10 and 20 years into the future?
  7. Have you identified a unique opportunity that others don’t see?

The key to creating a monopoly is to resist copying others’ business models and instead to think for yourself. Prioritize four aspects of your business over a hyper-focus on growth: proprietary technology, network effects, economies of scale, and branding.

  1. Make incremental advances – Don’t try to “change the world.” Take one step at a time and don’t get too caught up in a “grand vision.”
  2. Stay lean and flexible – Eschew the formal planning. Focus instead on “iterating” on your business model and learn as you go.
  3. Improve on the competition – Inventing something new is risky at best. Play it safe and build off a technology that has already proved itself.
  4. Focus on product, not sales – The right product should speak for itself, no wasteful spending on sales and marketing needed.

“These lessons have become dogma in the startup world; those who would ignore them are presumed to invite the justified doom visited upon technology in the great crash of 2000.”

However, Zero to One challenges these beliefs by re-writing the rules to more accurately reflect what it takes to truly create something capable of becoming the next major monopoly.

  1. It is better to risk boldness than triviality.
  2. A bad plan is better than no plan.
  3. Competitive markets destroy profits.
  4. Sales matter just as much as product.

The first four rules came about as an over-blown reaction to the dot-com crash. It requires boldness, planning, market dominance, and sales tactics to change the world through a startup. Those who espoused the first set of rules were setting their sights on globalization as the future. By taking baby steps, the best they could hope for was opening new, related markets. Those who play by the second set of rules, however, have the best chance of becoming a monopoly. Next, we’ll debunk why monopoly isn’t a bad word and why competition shouldn’t be revered in all forms.

  • Don’t (fully) rely on prioritization frameworks. At this stage, w/ little legacy, effort tends to be low, and value unclear. Does it feel right to build? If yes, do it in the smallest, cheapest version.

  • Insight/data will never look great/enough, but move on. If you’re used to statistical significance, that’s not happening soon. Think “signal”, not data. You will need to do more bets than it feels right. 

  • Feature shipping should look abundant and fast. As productivity is high, aim to build many small bets, building up value proposition. Only a small % will stick.

  • Forget optimization, it’s about absolute numbers. Optimize when you need to make many trade offs. Here is about pure progress. 5 over 4, not 25% up.

  • Be pragmatic. In code, documentation, analysis. Spend just enough, use your time to talk with customers & your team instead. You will feel the PM Imposter Syndrome, “everything feels all over the place”. Ignore it. It’s about shipping and testing.

  • Care less about “roadmapping”, focus in building. And if you need a roadmap, think weeks not months. If investors need a roadmap, focus on “epic bets”, not detailed features.

  • Every single day think “Is this really what I should be building?” And get your whole team thinking this way, otherwise you’ll burn out and lose them. Time matters, resources are scarce, course correct as fast as possible.

It’s all about pushing through. Oh and celebrate each small victory like hell. It feels 100x better at 0-to-1.

Product Brief Template

The product brief covers what it is (and what it isn’t), why you’re building it, and what success looks like. As you shape an idea, it helps you make smarter go/no-go decisions. Once you’ve committed, it provides context and focus for the broader team.

  • Starting today, write a product brief for every idea you spend more than 15 minutes considering or planning. When you’re 75% done, ask 2–3 teammates review it, representing these perspectives: tech lead, UX design, sales/partnerships.
  • If someone wants to propose or champion a project, they must write a product brief.
  • Use the information in these product briefs to help make prioritization decisions. Deciding not to build something — now or ever—is a win, too.
  • Once you’ve committed to a project, but before any work begins, share its product brief far and wide. Designers will have better context for designing experiences and creating assets. Engineers will have more understanding and motivation for getting this done, and be able to make smarter tradeoffs. Sales and marketing will be able to create accurate buzz.

Internal Roadmap Template

The roadmap document shows the current state of development plans for the next 3–6 months. This type of roadmap is not for sharing to customers or executives. Its purpose is to improve your internal work and estimates.

Strategy Doc

The strategy doc covers market, data, personas, critical needs, and what you’re doing about it. I usually choose a broad title such as “X for 2017” or “Z Strategy Review”, reflecting how comprehensive this doc should be. This will explain market & customer forces to your product team, explain product forces to your marketing & sales team, and tie it all together.

  • State the obvious: What is this product, what does it look like to users.
  • Facts: Sales or adoption numbers to date, customer feedback, qualitative data, history of the product.
  • Analysis of those facts: Takeaways, themes, personas, and more.
  • Recommended strategy: Given this landscape, how will you win?
  • Plan for getting there: What you’ll ship each month or quarter to get there, and the resources you’ll need to do it.

What separates a good strategy doc from a great one? Like a great story, a great strategy doc will intrigue and delight (amazing opportunity right now, let’s go!), or shock and dismay (we’re doomed but here’s how we’ll fix it). Make this story interesting by digging deep into your facts, assumptions, and beliefs. Often, the writing process will uncover new insights.

The 4 Stages of 0→1 Products

Stage 1: Define your People Outcomes
  • Identify the People Problem you’re trying to solve
  • Define an initial target audience.
  • Describe what people will do differently if your product is wildly successful
Stage 2: get Product-Market Fit
  • Create a focused MVP for a target segment
  • Define bold success metrics that ensure your intended people outcomes.
  • Assume you will learn; don’t assume you will ship globally

Not shipping does not mean you’ve failed: in 0→1 development, it’s unrealistic to expect that every hypothesis we come up with will be correct. Teams that execute well and come quickly to a deep understanding of why a particular hypothesis didn’t work out should be rewarded, even if the recommendation they give is to pivot or shut the project down. If you assume everything we try must ship, then we will only try conservative, incremental ideas.

Stage 3: Reconciliation
  • Optimizing the tradeoffs in the broader ecosystem.
  • Having an opinion on whether the product is net positive for the company.
  • Making it a high-quality experience:
Stage 4: Growth

A successful growth model…

  • Has a story for how to expand to new segments.
  • Has a story for how to increase depth of engagement.
  • Continues to monitor the effectiveness of your funnel.

Для разработки новых продуктов (от нуля к единице) и улучшения существующих (от единицы к N) требуются разные навыки, дисциплины и подходы. Это связано с тем, что создание нового продукта требует исследований, экспериментов и инноваций, в то время как улучшение существующего продукта требует анализа данных, оптимизации и масштабирования.

Продуктовая гипотеза

Предположение о том, что вы двигаетесь в правильном направление к вашей цели. Для фокусировки Discovery-процесса выделяют четыре типа гипотез:

  1. Гипотеза проблемы. Мы предполагаем, что:
    • в клиентском опыте есть проблемы/сложности;
    • текущие потребности клиентов не закрываются в полной мере;
    • у клиентов есть иные незакрытые потребности.
  2. Гипотеза решения. Мы предполагаем, что:
    • сможем разработать решение;
    • решение сработает;
    • клиент останется довольным.
  3. Гипотеза ценности. Мы предполагаем, что:
    • клиент нам заплатит;
    • клиент к нам вернется;
    • у нас сойдется экономика.
  4. Гипотеза роста. Мы предполагаем, что:
    • клиенты будут нас рекомендовать;
    • найдем канал привлечения;
    • улучшим конверсии в канале.

Структура вашей гипотезы

Я ВЕРЮ, ЧТО (моя функция / продукт / решение) БУДЕТ (направление изменения) (то, что изменится) ДЛЯ (целевого пользователя) ПОТОМУ ЧТО (причина изменения)

To create hypotheses, product teams can be inspired by multiple sources, including:

  • Observations and events happening around them
  • Personal opinions of team members
  • Earlier experiences of building and launching a different product
  • An evaluation and assessment that leads to the identification of unique patterns in data

A good hypothesis is an idea or assumption that:

  • Is believed to be true, but whose merit needs to be assessed
  • Can be tested in many ways
  • Is expected to occur in the near future
  • Can be true or false
  • Applies to the ideal end-users of the product
  • Is measurable and identifiable

Пример составления гипотезы

Проблема:

  • Определите проблему, сформулировав ее в формате “Как мы можем…?” на основе данных исследований пользователей или бизнеса. 

Например:

  • “Как мы можем увеличить количество заявок на овердрафт в мобильном приложении?”

Гипотеза:

  • Сформулируйте гипотезу, используя такой шаблон:
  • “Мы считаем, что увеличение количества заявок на овердрафт на 25% будет достигнуто, если клиенты, часто использующие овердрафт, смогут подать заявку на гибкий краткосрочный заем с помощью функции быстрой заявки в мобильном приложении.”

Эксперимент:

  • Определите способ проверки вашего наиболее рискованного предположения. 

Например:

  • “Мы планируем проверить наше наиболее рискованное предположение о том, что клиенты хотят функцию быстрой заявки на овердрафт путем создания простого экрана с одним касанием, который отправит данные пользователей команде по овердрафту для последующей обработки и завершения процесса.”

Результаты:

  • Опишите ожидаемые результаты эксперимента и то, как они будут влиять на продукт и бизнес.  Например:
  • “Если предположение подтвердится, команда сможет перейти к проектированию и созданию решения с уверенностью в том, что оно принесет как ценность для клиентов, так и выгоды для бизнеса. Если же предположение окажется ложным, команда сможет перейти к следующему предположению и пересмотреть способ решения исходной проблемы, что позволит сэкономить время и ресурсы.

Шаблон продуктовой гипотезы

Product discovery

Important

Изучение потребностей клиентов для определения направления и ценности продукта

  • Ключевые методы: клиентские интервью, тестирование юзабилити, A/B-тесты, проверка гипотез и другие. Эти методы помогают получить информацию о клиентах, их потребностях и предпочтениях, а также проверить гипотезы и идеи.
  • Помогает узнать реальную потребность клиентов, несмотря на все сложности неопределенности

Типы product discovery

  • Problem discovery:
    • проблема, потребность клиента
    • как проблема связана со стратегическими целями компании
    • мотивация клиента, который хочет решить эту проблему
    • когда, где, почему возникает проблема
    • существуют ли решения этой проблемы
    • что клиент думает про существующие решениях
  • Solution discovery: После того, как проблема была диагностирована, надо искать решение, от самых простых и наивных решений до продвинутых систем
    • генерация и проверка идей, гипотез
    • делается с помощью прототипов, proof of concept, low/nocode
    • должна быть задействована вся команда разработчиков продукта

Отличия discovery и delivery команд

Tip

Discovery: Разработать правильную вещь 
Delivery: Разработать вещь правильно

ЧтоDiscoveryDelivery
НавыкиОриентированные на проблему, UX исследования, стратегияориентированные на разработку решений, оптимизацию продукта через анализ данных и UI решений
Задачи и подходыПроведение исследований, Фокус на проблемах, Преимущественно качественные данные, Быстрое обучение, Подтверждение потребности, Быстрое экспериментированиеДетализация решений, Фокус на тактике, Преимущественно количественные данные, Тщательное изучение процессов, Валидация деталей, Оптимизация
Основная деятельностьинтервью, опросы, определение потребностей, слабо-детализированные прототипы, дизайн эксперименты, брейншторминг, анализ конкурентов, юзабилити исследования.высоко-детализированные прототипы, переработка интерфейсных решений, разбор задачи с разработчиками, ускорение работы системы
КомандаВсе, кто необходим для принятия решений что должно быть сделано. Это не отдел компании, а рабочая группа. Сотрудники по-прежнему работают в своих обычных отделах. Некоторые из них могут быть на 100% вовлечены в работу группы, но многие - лишь частично.Владелец продукта и ИТ-специалисты: системные аналитики, дизайнеры, разработчики, тестировщики. Это не рабочая группа, а команда. У этих людей есть общая цель - цель продукта, и более важных целей у команды нет. Команда стабильна - все ее члены занимаются только 1 продуктом или проектом. Сотрудники могут находиться в любых отделах, но они на 100% вовлечены в работу команды.

Методы product discovery

  1. Клиентские интервью: Проведение бесед с пользователями для понимания их потребностей, проблем и желаний. 
  2. Тестирование гипотез: Проверка предположений и идей путем проведения экспериментов или использования A/B тестов. 
  3. Исследование пользовательских путей: Документация пути пользователя через продукт для определения сильных и слабых мест в опыте пользователя. 
  4. Прототипирование: Создание прототипов продукта для быстрого тестирования и получения обратной связи от пользователей. 
  5. Минимально жизнеспособный продукт (MVP): Создание минимально функциональной версии продукта, которая позволяет получить обратную связь от пользователей и быстро проверить гипотезы. 
  6. Документация возможностей и решений: Создание дерева возможностей и решений для определения наиболее перспективных направлений развития продукта. 
  7. Ретроспектива: Регулярное обсуждение процесса product discovery командой для выявления улучшений и корректировки подхода. 
  8. Данные и аналитика: Использование данных и аналитики для оценки эффективности продукта и принятия решений на основе фактов. 
  9. Кросс-функциональное сотрудничество: Вовлечение различных команд и стейкхолдеров, таких как разработка, дизайн, маркетинг и поддержка пользователей, для совместной работы над product discovery.

Скорость discovery процесса

Лучшие команды проводят 15-20 discovery итераций в неделю. При правильном подходе, инструментах и методах это может быстро стать реальностью.

Вы должны быть готовы, что многие идеи не сработают, а те, что сработают, потребуют множества итераций. Вы должны быть открыты для решения основной проблемы с разных точек зрения.

На этапе discovery главное - скорость. Не существует “серебряной пули” в том, сколько раз нужно проводить итерации. Ваша команда может делать больше или меньше.

При всех имеющихся возможностях нет оправдания слабой валидации проблем и целевых потребителей на ранних этапах разработки продукта. Один или даже несколько тестов не делают продукт пригодным для продажи или финансирования. 

Ошибки в discovery, delivery

Ловушка delivery - это концепция, имеющая множество проявлений:

  1. Фича-фабрика - команда разработчиков, ориентированная на предоставление фич, а не ценности 
  2. Ловушка строительства - команда, ориентированная на выпуск продукции, а не на результат
  3. Wireframe Monkey - когда дизайнеры не имеют вдохновения и разрабатывают что угодно для кого угодно
  4. Pixel Pusher - когда руководство берет на себя управление процессом проектирования и проталкивает дизайнерские идеи.
  5. Приравнивание A/B к discovery. АБ тест может быть хорошим дополнением к основным исследованиям, но не быть основным. Хорошо, но если это 100% всех ваших исследований, то вы учитесь самым медленным и дорогостоящим способом. Вы создаете все, прежде чем узнаете, правильно это или нет?

Вредные советы:

  1. Не обращайте внимания на реальные проблемы пользователей. “Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил первые 55 минут на определение проблемы и смог бы решить ее менее чем за пять минут”.
  2.  Не привлекайте разработчиков к процессу поиска. Если разработчики не понимают проблему, как они смогут ее решить? Более того, предположим, что менеджер по продукту не привлекает их к фазе discovery. В этом случае на плечи PM ляжет ответственность за объяснение разработчикам тонкостей проекта, что может привести к неправильному пониманию проблемы.
  3. Бояться задавать вопросы.
  4. Отдать исследования на аутсорсинг.

Документация Product discovery

Существует проблема бесконечного числа артефактов во время discovery процесса, где каждому стейкхолдеру показывается свой документ, который возоможно даже и не покрывает весь спектр нужных ему вопросов: User Story, презентация для продаж, примечания к релизу и тд

Для большинства создаваемых артефактов есть три ответа:
5) Мы создаем артефакты, о том что думаем, делаем и для согласования свои действий в discovery команде.
6) Мы создаем артефакты, чтобы помочь донести наши мысли до стейкхолдеров
7) Мы создаем артефакты, чтобы напомнить себе, что мы уже проверяли.

Important

Самая большая ошибка заключается в том, что команды создают совершенно разные артефакты для каждой из этих трех целей.

Чтобы разобраться с решением этой проблемы, сначала определимся какая документация может вообще встретиться. 

Условно ее можно разделить в зависимости от этапа: 

  1. Формулирование гипотез:
  • Lean Canvas
  • Business Model Canvas
  • Value Proposition Canvas 
  1. Приоритизация гипотез: 
  • Story map
  • Impact mapping
  • Idea validation grid 
  1. Развитие продукта:
  • Opportunity solution tree
  • Interview snapshot
  • Experience Map
  • Actor-Job-Outcome-Mapping 

Первые две группы нужны больше для структурирования идей внутри команды, а третья как раз поможет разобраться с дублированием документации для разных заинтересованных групп.

И для этого можно воспользоваться подходом Терезы Торрес (автора книги Continuous discovery habits) 

  1. Создаем один набор слайдов для каждого продукта для снимков интервью (interview shots). Удаляем записи интервью или диктофонные записи, чтобы не нести расходы на их хранение и соблюдение конфиденциальности. 

  2. Создаем одну доску в Miro для каждого результата (outcome - рост прибыли, сокращение расходов, увеличение retention и т.д). Когда начинаешь разбирать определенный результат, то включаешь в нее самое последнее opportunity solution tree, experience map, story map а также схемы и результаты тестов гипотез. 

  3. Также можно вести журнал решений. Сюда входят выбор приоритетного результата (рост прибыли, сокращение расходов, увеличение retention и т.д), определение приоритетности возможностей (opportunities) и выбор решения (solution). Можно добавлять соответствующие фрагменты на доску Miro. 

Одним словом: 
Фиксировать все договоренности в рамках документа Opportunity solution tree в доске в Miro и сохранять все результаты и схемы реализации тоже там.

Product features tradeoffs

  • Viability – Should we build it? Why is it good for our business?
  • Desirability – Does anyone want it? Why will the customer want our solution?
  • Feasibility – Can we build it? Why do we think it’s possible to build this.
  • And 2 more from us:
  • Usability – Can anyone use it? Will our users be able to do what we need them to do
  • Ethical – Is there any potential harm? What data do we need to build that solution? Are customers comfortable giving us that data?

Knowing these 5 categories will help you generate assumptions. But it’s not enough.

Генерация идей

SCAMPER

is a combination of seven different techniques, namely (S) substitute, (C) combine, (A) adapt, (M) modify, (P) put to another use, (E) eliminate, and (R) reverse. The terms prompt you to reimagine every aspect of a problem in order to find the ideal solution.

SWOT

stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Although it is mainly used as an idea screening tool, SWOT can be helpful for brainstorming too.

BRIDGeS Framework Figma template

bridges framework banner

  • Describe the problem. Start in the Problem Space. Brainstorm possible Subjects, and list their descriptors. A subject can be anything from a user or institution to a role or strategy. Jot down every Benefit, Risk, and Issue and consider the Domain Knowledge and Goals relevant to the Subject(s). Each should have a designated color on the board which will help your team differentiate between them.

  • Prioritize. Decide on the importance of descriptors once they’ve all been written down. This will allow you to focus on the essentials as you move forward. At Railsware, we favor the MoSCoW method. This involves tagging your descriptors with MoSCoW markers, stating what Must, Should, Could, or Won’t be done (this time). 

  • Explore Solution Variations. Now that your problem has been properly defined, you can move into the Solution Space. This is where you will discuss the form of your solutions and figure out which option makes the most sense. Above all, solution variations should address the Subject’s Goal you identified in the Problem Space. 

  • Break down the solution. This is where you will take a chosen solution variation and destructure it. During this final step, you will describe the solution through epics and nested tasks. Refer back to the Problem Space to identify which Benefits, Risks, and Issues need to be assigned a task or epic. You should also use MoSCoW again to prioritize accordingly.

BRIDGeS ideation sessions can last anywhere from 4-16 hours, depending on the complexity of your product idea. However, by the end of the session, you should have a list of epics and tasks ready to be transformed into a product development roadmap. To get a better sense of how the framework looks in practice, check out our Uber Case Study.

What? Where? Why? When? Whom?

Originating from Techniques of Structured Problem Solving (Van Gundy, 1988), this exercise encourages participants to look at a problem from every angle. Divide a group up into teams, with one tackling each question, or simply go through the questions in order in a larger group. Use each of the five words to ask different questions about the problem, and document the results on a mind map (one spoke for each question) to get a clearer view of the bigger picture.

3-12-3 method

In this activity, ideation is divided into three stages, with the name referring to how much time in minutes is given to each stage. In absence of a deadline, brainstorming sessions can easily get bogged down or sidetracked—but in this exercise, the entire ideation process is put on a strict timeline.

After defining a topic, which should be communicated in one or two words, the three stages used to brainstorm ideas on that topic are as follows:

  • 3 minutes to generate a pool of aspects: Encourage participants to think about the characteristics of the topic, writing each one down on a separate index card. This should be a pure brainstorming phase: no filtering allowed.
  • 12 minutes to develop concepts: Divide your participants into pairs. Each pair should pick three index cards from stage 1 at random, using these cards as thought starters to define and develop a concept to present back to the wider group. The aim here is to prepare a three-minute presentation for stage 3, which could incorporate prototypes, sketches, or any other form of media.
  • 3 minutes to make presentations: Each pair takes turns presenting their concept to the wider group, revealing the three cards they originally chose and explaining how these cards influenced their thinking. After every pair has presented, the wider group can discuss what the exercise uncovered.

Reversal, or the Bad Idea

Sometimes, thinking about how not to do things can help us establish how they should be done. After putting up your problem statement on a screen or flip chart, ask participants to share the worst possible ideas they can think of to solve the problem. Add these ideas to the board, then discuss.

Lotus Blossom

In the Lotus Blossom exercise, one central theme forms the framework for ideation. From this central theme, eight further conceptual themes will blossom, with each of these then becoming their own central themes to develop eight more. There are four stages to this process:

  1. Draw a square in the middle of a large piece of paper or flip chart, and write your central theme in the middle.
  2. Using this central theme as a foundation, think of eight ideas that are related and create eight new squares around the outside of your central theme, writing the new ideas inside.
  3. For each of these eight new themes, think of eight further related schemes, again adding these to the paper in separate squares when done.
  4. Continue as far as you feel is relevant.

Аудит продукта

Info

Оценка удобства использования, эффективности и результативности продукта.

Чек-лист юзабилити продукта

Pivot продукта

  • Увеличение. Фича становится отдельным продуктом
  • Уменьшение. Продукт становится фичой
  • Сегмент потребителей. компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания.
  • Потребность клиентов. Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам».
  • Платформа. переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, — и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз.
  • Бизнес-архитектура. B2B⇐>B2C, либо любая другая архитектура монетизации.
  • Монетизация.Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности — неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга.
  • Механизм роста. есть три основных типа механизма роста, которые движут стартапом: вирусный, «липкий» и оплаченный. При вираже такого типа компания меняет стратегию роста, чтобы быстрее развиваться или получать больше прибыли. Часто, но не всегда, это меняет и понимание ценности продукта, и тогда, соответственно, меняется способ его монетизации.
  • Канал сбыта. Вираж канала сбыта полезен, если компания видит, что ее базовый сервис можно эффективнее предложить клиентам с помощью другого канала. Если компания переходит к «прямым продажам» — это вираж канала. Например, Интернет произвел революцию в тех отраслях, которые раньше требовали сложных каналов дистрибуции, скажем, в сфере продаж газет, журналов и книг.
  • Технология. Иногда одно и то же решение можно предложить с помощью совершенно разных технологий. Вираж технологии чаще всего происходит в стабильных компаниях. Такой вираж — это поддерживающие инновации, постепенное совершенствование, предназначенное для того, чтобы привлечь и сохранить существующую клиентскую базу. Единственный вопрос заключается в том, является ли новая технология дешевле и/или эффективнее существующей.

Триггеры пивота

  1. Плохие значения KPI: Если такие показатели, как стоимость привлечения клиентов, коэффициент оттока или LTV, не соответствуют ожиданиям или отраслевым стандартам, это может свидетельствовать о необходимости пивота.
  2. Низкая вовлеченность пользователей: Если пользователи не взаимодействуют с продуктом в той степени, в которой вы ожидаете, это может быть признаком того, что продукт не отвечает их потребностям или ожиданиям.
  3. Негативные отзывы клиентов: Если клиенты постоянно выражают неудовлетворенность вашим продуктом или просят предоставить функции или изменения, которые в настоящее время не являются частью вашего предложения.
  4. Изменение рыночных условий: Если на рынке или в отрасли произошли значительные изменения, например, новые нормативные акты или изменения в поведении потребителей, пивот может быть необходим для адаптации к новым условиям.
  5. Конкурентное давление: Если конкуренты быстро завоевывают долю рынка или если новый участник нарушает рынок, может возникнуть необходимость в пивоте, чтобы сохранить конкурентоспособность.
  6. Неспособность к масштабированию: Если ваша бизнес-модель не позволяет расти или вы не в состоянии эффективно масштабировать деятельность, поворот может стать решением проблемы.
  7. Упускаем лучшую возможность
  8. Идея не драйвит от слова совсем
  9. Не растем, хотя мы пытались
  10. Мы так себе эксперты в той области, которую выбрали
  11. Наш взлет зависит от внешнего фактора, который вне нашего контроля
  12. Иссякли идеи о том, как же заставить ковер-самолет взлететь

Неудачные оправдания делать пивот

  1. Избегаем трудной работы
  2. Постоянно меняем идеи и сдаемся до запуска и продаж
  3. Прочли в интернетах, что сейчас в тренде у инвесторов и хотим погнаться за этим

Почему люди тянут и не делают пивот, когда он нужен?

  1. Уже вложили силы и бросать всё жалко
  2. У нас есть некоторые намёки на traction*
  3. Люди вежливы и редко в упор скажут, что продукт откровенно фигня
  4. Страх признать поражение и слабость
  5. Обвиняем в неудаче клиентов и инвесторов
  6. Ограничивающее убеждение — просто верь изо всех сил и всё изменится

Анализ конкурентов

Чек-лист анализа конкурентов

  1. Оценить общий уровень внутриотраслевой конкуренции.

  2. Найти конкурентов, проанализировать в рамках 7P.

    • Покажем 7P на примере шоколада Picnic «Грецкий орех»:
      • product (продукт) — шоколадный батончик с грецким орехом весом 52 грамма;
      • price (цена) — от 39 до 60 рублей за штуку;
      • place (место сбыта) — магазины, интернет-магазины, маркетплейсы;
      • promotion (каналы продвижения) —телереклама, реклама в социальных сетях, POS-материалы;
      • people (ЦА) — от 5 до 50 лет, любят сладкое, следят за акционными предложениями, чаще покупают шоколад оффлайн;
      • process (процесс покупки) — шоколад размещают на полках у кассы, потребитель быстро находит продукт;
      • physical evidence (окружение покупателя в момент покупки) — зависит от канала продаж.

  3. Построить карту конкурентов. На карте отобразите крупные компании, ниши и организации, близкие по обороту к вашей. Проанализируйте восприятие предприятий клиентами: отзывы, интернет-площадки, успешные акции или рекламные кампании.

  4. Сравнить портфели, цены, каналы продаж. Портфель организации — все подразделения бизнеса, которые принадлежат одному владельцу. Портфель анализируют, когда у компании несколько направлений бизнеса. Если вы концентрируетесь на одном (например, на продаже товаров повседневного спроса) — анализируйте ассортимент.  Спрос на товары косвенно оценивают из открытых данных: 

    • лайки товарных постов и шеринг в социальных сетях;
    • просмотры и количество проданных товаров на сайте;
    • частотность запросов товара в поисковых системах.

    Цены на ассортимент оценить просто — они написаны в интернет-магазинах и социальных сетях. Сложнее оценить стоимость товаров ручной работы: цена зависит от пожеланий клиента, единственный способ — связаться с конкурентами напрямую. 

    Цену каждого товара нужно разбить на три параметра: минимальную и максимальную стоимость, цену по скидке. Если у вас большой ассортимент, закажите анализ цен у социологов и маркетологов.

  5. Определить позиционирование конкурентов в глазах клиентов.

    • Позиционирование — это восприятие бренда клиентами. Проще ориентироваться на отзывы покупателей на Яндекс и Google Картах, 2ГИС, маркетплейсах, порталах-отзовиках, в соцсетях. 
    • Нейтральные отзывы не важны, уделите внимание негативным и позитивным. Оцените, как конкуренты обрабатывают обратную связь, сервис — точка роста бизнеса. 

Изучите выгоды и преимущества конкурентов, уникальное торговое предложение, необычные маркетинговые или функциональные решения.

  1. Оценить методы продвижения и примерные бюджеты. Методы продвижения оценивают по площадкам, где представлен бренд. Рекламные бюджеты без погрешности узнать невозможно. Некоторые маркетинговые сервисы дают вилку бюджета на контекстную рекламу, но точная информация отсутствует.

  2. Описать ключевых потребителей товаров конкурентов. Определите возраст, уровень дохода, пол, семейное положение и критерии выбора товаров.

  3. Оценить технологический уровень конкурентов.  Технологичность оценивают по сервису: 

    • скорость ответа в разных каналах;
    • удобство оформления заказа;
    • время доставки;
    • качество упаковки и отсутствие дефектов;
    • информирование по статусу заказа;
    • рассылки в письмах, мессенджерах и социальных сетях.

  4. Изучить социальные сети конкурентов.  Количество подписчиков, лайков, шеринг и охваты, соотношение лайков к просмотрам постов — информация отражает вовлеченность клиентов в общение с брендом.

  5. Провести SWOT-анализ по полученной информации. Проведите краткий SWOT-анализ по каждому конкуренту. Распишите их сильные и слабые стороны, риски и возможности. На основе анализа составьте конкурентные преимущества вашего бизнеса.

  6. Выписать рекомендации по развитию бизнеса, составить план по внедрению.

Copy of 10 Competitive Analysis Templates – HubSpot

SourcePotential learnings
Company websitesBy carefully reviewing product pages, customer success stories, and support documentation you can learn about:

- Product features

- Pricing details

- Product messaging

- Current customers

- Pain points the product addresses
Firsthand product experienceSigning up for a trial account and testing competitor products firsthand is invaluable. You can get a sense for:

- User experience (UX) design

- Functionality of features

- Differences between this product and your own

- Where your product is stronger or weaker
Press releasesPress releases can provide insight into how the companies behind competitive products operate. For example, press releases may report updates on:

- Funding and revenue milestones

- New product launches

- Executive leadership

- Company performance
Product reviewsWhile most company websites include positive testimonials, you will need to look at third-party review sites to understand the full range of customer experiences. Take note of:

- What customers love 

- Customer frustrations

- Customers recommendations

- Overall sentiment toward the product
Sales collateralSales collateral includes things like case studies, sales decks, and product videos. If you can get your hands on some of these materials, they can help you understand:

- Product positioning and messaging

- Pricing details

- Competitive messaging

Vision

Identify each competitor’s vision — where they are headed and what they aim to achieve in the market. Most companies offer this information in some form on their website. When reviewing, assess how they present themselves to both customers and prospects. Questions to answer:

  • Why do these products exist?

  • Which problems do they aim to solve?

  • Are there any problems that these products do not seem to solve?

Positioning

Assess where your competitors see themselves within the shared market. The best place to find this information is in your competitors’ marketing messages — anything on their own websites as well as external sites such as social media networks or industry news outlets. Questions to answer:

  • How do your competitors market their products?

  • What language do they use to describe what they offer in market?

  • Which core problems do they believe they solve?

Personas

Learn about the target audience for your competitors’ products. While researching competitors and using their products, try to envision their user personas — the profile of their ideal customer. And revisit customer reviews to look for patterns. Questions to answer:

  • What are the job titles of competitors’ typical customers?

  • What industry do target customers work in?

  • What are their target customer’s skills and interests?

  • How do their personas differ from yours?

Differentiators

Determine what distinguishes each competitor’s product from yours and the rest of the market. When doing your research, focus on the factors that are most important to your customers, such as customer service, integrations, and price. Questions to answer:

  • What are the product’s key benefits?

  • Is the look and feel of this product superior to mine and others on the market?

  • Is the price lower or higher than the rest of the competition?

  • Does the product work better than the rest?

  • Does the company offer superior customer service?

Strengths

Aim to understand what drives your competitors to do what they do and where their products stand out. Take your competitors’ product tours or even sign up for a free trial to understand all aspects of their offerings. Also look up the companies’ founders on LinkedIn — many products are built out of deep, personal passion. Questions to answer:

  • What does the competition excel at?

  • What do they do better than you?

  • What unique insight and experience do the company’s founders offer?

Weaknesses

You can also spot weaknesses in product tours or while experimenting in a free trial. You can gain the customer perspective by searching relevant online forums for reviews and insights on these products. Quora, Product Hunt, and LinkedIn are three potential platforms that offer unbiased opinions on what customers and prospects think. Questions to answer:

  • What do competitors’ users struggle with?

  • Which aspects of these products are lacking?

  • What customer needs are these products failing to meet?

ТРИЗ

Info

ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) - это система для решения проблем, инноваций и разработки продуктов, разработанная советским изобретателем и автором научной фантастики Генрихом Альтшуллером и его коллегами.
Альтшуллер и его команда проанализировали более 200 000 патентов, чтобы выявить закономерности и принципы инновационного решения проблем. 
Они обнаружили, что в различных областях и отраслях успешные инновации часто используют одни и те же базовые стратегии.

ТРИЗ – это набор методов для решения задач и совершенствования систем. С его помощью можно повысить эффективность и улучшить способности при решении сложных задач, используя при этом креативный подход, развивая фантазию и гибкое мышление. Некоторые специалисты считают эту теорию самой эффективной для разработки творческих навыков, так как она не основывается на оценке и не предусматривает единого правильного ответа.

Принципы ТРИЗ

Технология помогает установить и устранить противоречия. Для этого задачу следует сформулировать так, чтобы все неэффективные пути решения отсеялись. По итогу она должна соответствовать одному из трех нижеперечисленных принципов:

  1. Оставить все, как было.
  2. Убрать ненужное, вредное свойство.
  3. Добавить новое, полезное свойство.

Именно после этого шага обычная задача становится изобретательской. Подобное устранение противоречий называют еще идеальным конечным результатом (об этом чуть позже).

Противоречия в ТРИЗ

  • Административное противоречие. Оно появляется при попытке изобретателя улучшить систему. Но у него может отсутствовать доступ к ресурсам или быть недостаточно знаний для формирования грамотного подхода. Эта проблема разрешается посредством получения дополнительной информации, поиском необходимых ресурсов или принятием соответствующих административных решений.
  • Техническое противоречие. Появляется, если при улучшении одного параметра системы ухудшается другой.
  • Физическое противоречие. Этот вид упирается в законы физики, потому он является самым сложным в реализации. А парадокс заключается в том, что для улучшения системы какая-то ее часть одновременно должна находиться в разных физических состояниях, а это логически невозможно.

Идеальный конечный результат в ТРИЗ

Идеальным решением или идеальным конечным результатом называют ситуацию, при которой задача разрешается без каких-то ни было затрат или потерь. То есть внешние ресурсы не используются, ничего в системе не усложняется, никакие нежелательные эффекты не появляются.

Формулировка идеального решения может осуществляться тремя способами, но в любом случае обязательно использование слов «сам», «само», «самостоятельно» и тому подобных. Если сформулировать ИКР правильно, то нужный эффект будет достигнут практически бесплатно, то есть с использованием уже имеющихся ресурсов.

Итак, в основном используются три формулировки ИКР:

  1. Система самостоятельно реализует данную функцию.
  2. Система отсутствует, а ее функции выполняются посредством имеющихся ресурсов.
  3. В функции нет необходимости.

Виды ресурсов

  • Временные.
  • Информационные. Сюда относятся книги и другие носители информации, а также социальные каналы.
  • Материально-вещественные. Здесь стоит отметить оборудование, деньги или детали.
  • Пространственные. Площадь, объем и прочие ресурсы.
  • Человеческие. В данную категорию входят сами люди, а также их возможности, в том числе зрение, слух, обоняние и осязание.
  • Энергетические. Здесь выделяются электрическая, тепловая, атомная энергия, звуковые сингалы и прочее.
  • Другие. Сюда относят культуру, имидж и другие ресурсы, в том числе события прошлого.

Принципы решения задач по ТРИЗ

1. Принцип дробления

Идея: Разделите объект (или систему) на независимые части, упростите его конструкцию или измените способ сегментации.
Примеры:

  • Разделить громоздкую деталь на несколько сборных модулей для удобства транспортировки.
  • Использовать разборную мебель, которую можно легко перемещать или складировать.
2. Принцип выделения (вынесения)

Идея: Отделите мешающую или, наоборот, полезную часть (свойство, функцию) от исходного объекта и используйте её отдельно или перенесите в другой объект/среду.
Примеры:

  • Вынести мощный нагревательный элемент за пределы главного корпуса устройства.
  • Отдельный блок питания для ноутбука, облегчая сам компьютер.
3. Принцип локального качества

Идея: Сделайте разные части объекта (или системы) неодинаковыми, придайте им разнообразные качества, оптимальные именно на «своём месте», вместо равномерных свойств по всей системе.
Примеры:

  • Использовать в автомобиле разные материалы: мягкие в салоне (комфорт), прочные и жёсткие в зоне кузова (безопасность).
  • Заточку ножа делать разной по длине лезвия (участок для аккуратных работ и участок для грубых работ).
4. Принцип асимметрии

Идея: Замените симметричную форму объекта на асимметричную или наоборот. Используйте асимметрию для улучшения характеристик.
Примеры:

  • Асимметричные автомобильные шины для лучшего сцепления.
  • Рукоятка инструмента, изогнутая под естественный хват руки.
5. Принцип объединения (слияния)

Идея: Объедините (сконцентрируйте) одинаковые или родственные объекты, операции или функции во времени или пространстве.
Примеры:

  • Многофункциональные устройства (принтер-сканер-копир).
  • Комбайн, сочетающий в себе функции нескольких сельскохозяйственных машин.
6. Принцип универсальности

Идея: Объект (или элемент системы) выполняет сразу несколько функций, устраняя необходимость в дополнительных компонентах.
Примеры:

  • Мультитул (многофункциональный нож).
  • Телефон, совмещающий функции камеры, плеера, навигатора и т.д.
7. Принцип «матрёшки» (вложенности)

Идея: Разместите один объект внутри другого, а при необходимости — и ещё один внутри второго, и т.д. (либо позвольте объекту проходить сквозь полость другого).
Примеры:

  • Телескопическая антенна или удочка.
  • Складные ящики, вкладывающиеся друг в друга.
8. Принцип противовеса (антивеса)

Идея: Скомпенсируйте вес объекта, соединив его с другим объектом, имеющим подъёмную силу, или используйте другие способы уравновешивания.
Примеры:

  • Противовес в лифте (кабина + противовес).
  • Балансировочная палка канатоходца.
9. Принцип предварительного противодействия

Идея: Заранее создать условия, препятствующие нежелательному явлению или смягчающие его последствия.
Примеры:

  • Установить предохранительные клапаны для стравливания давления.
  • Пропитать дерево антисептиком и огнеупорным составом до начала эксплуатации.
10. Принцип предварительного действия

Идея: Заранее выполнить все или часть нужных действий, располагая их в наиболее удобный момент или месте.
Примеры:

  • Заготовить полуфабрикаты на кухне для быстрого приготовления блюд.
  • Предварительно нагревать автомобильный двигатель зимой.
11. Принцип «заранее заготовленной подушки безопасности»

Идея: Заранее подготовить средства страхования или запасные ресурсы, способные в критический момент компенсировать сбой.
Примеры:

  • Подушка безопасности в автомобиле.
  • Резервное копирование данных на компьютер.
12. Принцип эквипотенциальности

Идея: Избавиться от разности потенциалов (механических, тепловых, электрических и др.), чтобы исключить или минимизировать нежелательные взаимодействия.
Примеры:

  • Заземление электрооборудования.
  • Использование гравитации или плавучести, чтобы исключить напряжения в конструкции.
13. Принцип «обратного действия» (обратного хода)

Идея: Организуйте процесс или систему так, чтобы при необходимости она могла работать в обратном направлении, либо компенсируйте действие системы обратным ходом.
Примеры:

  • Реверсивный вентилятор (летом охлаждает, зимой нагнетает тёплый воздух вниз).
  • Функция «отмотки» кабеля в пылесосе.
14. Принцип сфероидности (округления)

Идея: Перейдите от прямолинейных форм к криволинейным, используйте сферические, цилиндрические или другие оболочки, катящиеся элементы.
Примеры:

  • Сферические резервуары высокого давления (лучше выдерживают нагрузку).
  • Скруглённые углы у смартфонов для эргономики и безопасности.
15. Принцип динамичности

Идея: Позвольте системе или её отдельным элементам менять свои характеристики (форму, положение, подвижность) оптимальным образом в процессе работы.
Примеры:

  • Регулируемая подвеска автомобиля (жёсткость, клиренс).
  • Складные лопасти вертолёта.
16. Принцип частичного или избыточного действия

Идея: Выполняйте действие «не до конца» или «чуть сверх меры», если это упрощает задачу или повышает эффективность.
Примеры:

  • «Недозакрытая» крышка кастрюли, чтобы пар выходил и не было перелива.
  • Слегка «переполненная» деталью ёмкость для удобства автоматической сортировки.
17. Принцип перехода в другое измерение

Идея: Перейдите от одного уровня к двум, трём (и более) измерениям, используйте многомерность; или, наоборот, сверните систему в меньшие измерения.
Примеры:

  • Складные объёмные конструкции (палатка, зонт).
  • Переход к 3D-печатным технологиям вместо 2D-штамповки.
18. Принцип механических вибраций (колебаний)

Идея: Используйте колебания (вибрации), введите вибрацию во время работы или, наоборот, устраните нежелательную вибрацию.
Примеры:

  • Ультразвуковая очистка деталей.
  • Виброрежим при уплотнении строительных растворов.
19. Принцип периодического действия

Идея: Если действие непрерывно — сделайте его периодическим (импульсным), если периодическое — меняйте частоту или порядок импульсов.
Примеры:

  • Импульсный режим сварки для более точного контроля нагрева.
  • Периодическая подача топлива в двигателе для экономии (пульсирующий режим).
20. Принцип непрерывного полезного действия

Идея: Пусть объект (или система) работает непрерывно там, где это повышает эффективность (уберите «холостые ходы»).
Примеры:

  • Конвейер, работающий круглосуточно.
  • Бесперебойная подача охлаждающей жидкости в станках.
21. Принцип «скачка» (пробегания через)

Идея: Быстро (скачком) пройти опасные или нежелательные стадии или зоны при процессах, чтобы минимизировать негативное воздействие.
Примеры:

  • Мгновенная высокотемпературная пастеризация (быстрое нагревание и охлаждение).
  • Быстрый «пролет» самолёта через зону турбулентности на повышенной скорости.
22. Принцип «обратить вред в пользу»

Идея: Использовать вредные факторы (энергию, побочные эффекты, отходы) во благо, превратить их в ресурс.
Примеры:

  • Утилизация тепла от серверных ферм для отопления помещений.
  • Вторичное использование пластиковых отходов (переработка в гранулы).
23. Принцип обратимости

Идея: Сделайте процесс (или часть его) легко обратимым — так, чтобы можно было отменить сделанное при ошибках или изменить конфигурацию по необходимости.
Примеры:

  • Разборные соединения (болтовые) вместо сварных швов.
  • Функция «Undo» в программах и «откат к точке восстановления» в операционных системах.
24. Принцип посредника

Идея: Используйте промежуточный объект или среду для передачи или преобразования действий.
Примеры:

  • Подшипник как посредник между вращающимся валом и станиной (уменьшение трения).
  • Специальная прокладка при монтаже деталей для снятия вибраций.
25. Принцип самообслуживания

Идея: Пусть система сама обеспечивает себя необходимыми ресурсами, диагностирует и устраняет проблемы по возможности.
Примеры:

  • Самоочищающиеся стёкла (гидрофобное покрытие).
  • Принтер, автоматически выполняющий прочистку печатающей головки.
26. Принцип копирования

Идея: Вместо оригинала используйте копию (или ряд копий) — реальную, виртуальную (модель) либо совмещённую.
Примеры:

  • Краштесты на виртуальных моделях автомобиля.
  • Макет здания для оценки архитектурных решений.
27. Принцип дешёвого недолговечного замещения

Идея: Замените дорогостоящий, сложный или редкий объект/элемент на более дешёвый, временный или одноразовый.
Примеры:

  • Одноразовая посуда вместо дорогой при массовых мероприятиях.
  • Временные конструкции (шатры, навесы) на фестивалях.
28. Принцип механического распада/размещения (иногда — «использование механических методов»)

Идея: Примените механические способы разъединения, перемещения, раскладывания или уничтожения лишних элементов.
Примеры:

  • Механизм резки/дробления отходов перед утилизацией.
  • Складная или разбирающаяся на сегменты конструкция при транспортировке.
29. Принцип пневмо- и гидроконструкций

Идея: Используйте газообразные (пневматические) или жидкостные (гидравлические) наполнители и системы вместо твёрдых конструкций.
Примеры:

  • Надувная мебель, матрасы.
  • Гидравлические подъёмники.
30. Принцип гибких оболочек и тонких плёнок

Идея: Примените гибкие оболочки или тонкие плёнки для изоляции, защиты, преобразования формы.
Примеры:

  • Упаковочная стретч-плёнка для фиксации грузов.
  • Мембраны или диафрагмы в датчиках давления.
31. Принцип пористых материалов

Идея: Сделайте объект (или его части) пористым, используйте поры для поступления/удаления веществ, изменения свойств.
Примеры:

  • Фильтры из пористых материалов.
  • Пористые катализаторы для химических реакций.
32. Принцип изменения цвета

Идея: Измените цвет, оптические свойства, яркость, прозрачность объекта — чтобы отразить изменения в состоянии или среде.
Примеры:

  • Индикаторная полоска на батарейках (показывает уровень заряда).
  • Термочувствительные краски (меняют цвет при нагреве).
33. Принцип однородности

Идея: Постарайтесь использовать материалы, объекты и среды одного рода (или с максимально близкими свойствами) — это облегчает взаимодействие.
Примеры:

  • Детали из одинакового сплава, чтобы избежать гальванической коррозии при контакте разных металлов.
  • Одинаковые модули в конвейерной сборке.
34. Принцип отбрасывания и регенерации частей

Идея: Отбрасывайте или удаляйте «отработанные» части системы, а при необходимости восстанавливайте их.
Примеры:

  • Сброс отработавшей ступени ракеты.
  • Смена картриджа в принтере при окончании чернил.
35. Принцип изменения физических и химических параметров

Идея: Изменяйте агрегатное состояние, концентрацию, температуру, давление, электрические, магнитные или другие характеристики для достижения цели.
Примеры:

  • Вакуумная сушка продуктов.
  • Магнитная обработка воды от накипи.
36. Принцип использования фазовых переходов

Идея: Используйте переход вещества из одного агрегатного состояния в другое (плавление, испарение, конденсация и т.д.).
Примеры:

  • Системы охлаждения с использованием испарения хладагента.
  • Теплоаккумуляторы (расплав и кристаллизация солей).
37. Принцип термического (теплового) расширения

Идея: Используйте тепловое расширение (или сжатие) материалов; разницу коэффициентов расширения различных материалов.
Примеры:

  • Биметаллическая пластина в термостатах (различие в расширении двух металлов).
  • Использование «горячей усадки» при монтажных операциях.
38. Принцип использования сильных окислителей

Идея: Применяйте окислительно-восстановительные реакции, используйте активные химические вещества для ускорения процесса.
Примеры:

  • Ракетное топливо с сильным окислителем (пероксид, жидкий кислород).
  • Отбеливание (хлорсодержащие средства).
39. Принцип инертной среды

Идея: Заменяйте обычную среду инертной (нейтральной), чтобы избежать нежелательных реакций или улучшить процесс.
Примеры:

  • Использование аргона при сварке, чтобы защитить шов от окисления.
  • Хранение продуктов в атмосфере инертного газа.
40. Принцип использования композиционных материалов

Идея: Применяйте сочетания различных материалов (композиты), которые усиливают достоинства и компенсируют недостатки каждого из них.
Примеры:

  • Углепластик (углеродное волокно + полимерная матрица).
  • Армированный бетон (сталь + бетон).

Что делать, если задача не решается?

  1. Не паниковать. Набраться терпения, спокойствия и уверенности.

  2. Разобраться, почему не удается решить задачу?

Возможные причины: 58. Задача не имеет решения. Вспомним одно из положений ТРИЗ: “Если условия задачи не нарушают законов природы, то задача имеет решение”. Рассмотрите, какие конкретно законы нарушены. 59. Не понята задача. Еще несколько раз прочитайте условия задачи. Не торопясь ответьте на все вопросы подготовки задачи к решению, изложенные в разделе “Как правильно формулировать задачи?” Поговорите с задачедателем.

  1. Не торопясь и записывая промежуточные идеи, попробуйте применитьВСЕ изложенные в данном разделе способы решения задач. Прорешайте ЕЩЕ РАЗ по всем шагам Алгоритма.

  2. Переформулируйте противоречие и ИКР.

  3. Может быть, не хватает специальных знаний, тогда поговорите с профессионалами в нужных областях знаний.

  4. Проверьте логику рассуждений. Может быть, Вы “зациклились” на одном-двух вариантах решения?

  5. Терпение и труд все перетрут.

Анализ рынка

Подготовка к исследованию

Чем отличаются количественные и качественные исследования

Количественные исследования смотрят на числа. Например, сколько людей предпочитают кофе чаю? 
Качественные исследования изучают мнения и чувства. Например, почему люди предпочитают кофе чаю?

Цели исследований

  • Количественные: нужны чтобы узнать общую картину, подтвердить или протестировать что-либо. Например, 70% респондентов любят кофе больше, чем чай. 
  • Качественные: чтобы понять причины или мотивацию. Например, некоторые люди пьют кофе, чтобы проснуться, а другие – ради вкуса.

Как собирать данные

Количественные: используем опросы с четко заданными вопросами. 
Качественные: проводим интервью или обсуждения, где люди свободно высказываются.

Как обрабатывать результаты

Количественные: используем статистику и проценты, чтобы понять общую тенденцию. 
Качественные: анализируем ответы людей, чтобы выявить основные идеи или мнения. 

Confirmation bias - что это?

Это тенденция искать информацию таким образом, чтобы она подтверждала уже существующие убеждения. Например, если мы считаем, что новый дизайн продукта будет успешным, мы можем невольно уделять больше внимания положительным отзывам и игнорировать критические.

Эффект якорения (anchoring effect)

При принятии решений мы можем опираться на первую полученную информацию («якорь») и сравнивать с ней последующие данные, даже если первоначальная информация не имеет отношения к исследованию. Например, мы узнаем, что конкурент продает свой продукт за определенную цену, то дальше мы можем использовать эту цифру как отправную точку при определении цены на наш продукт.

Эффект последней информации (recency effect)

Мы можем придавать больше значения последним данным или информации, которую они узнали. Так, если последние несколько опрошенных пользователей высказались критически о продукте, то мы можем считать, что весь продукт требует переработки, игнорируя ранее полученные положительные отзывы.

Social desirability bias

Social desirability bias occurs when respondents give answers to questions that they believe will make them look good to others, concealing their true opinions or experiences. It often affects studies that focus on sensitive or personal topics, such as politics, drug use, or sexual behavior.

Recall bias

Recall bias refers to systematic difference in the ability of participant groups to accurately recall information. Observational studies that rely on self-reporting of past behaviors or events are particularly prone to this type of bias.

Observer bias

Observer bias happens when a researcher’s expectations, opinions, or prejudices influence what they perceive or record in a study. It often affects studies where observers are aware of the research aims and hypotheses. Observer bias is also called detection bias.

Observer bias is particularly likely to occur in observational studies. But it can also affect other types of research where measurements are taken or recorded manually.

The Hawthorne effect 

The Hawthorne effect refers to people’s tendency to behave differently when they become aware that they are being observed. As a result, what is observed may not represent “normal” behavior, threatening the internal and external validity of your research.

What Is Omitted Variable Bias?

Omitted variable bias occurs when a statistical model fails to include one or more relevant variables. In other words, it means that you left out an important factor in your analysis.

Sampling Bias

  • Sampling bias or ascertainment bias occurs when some members of the intended population are less likely to be included than others. As a result, your sample is not representative of your population.

  • Attrition bias occurs when participants who drop out of a study are systematically different from those who remain.

  • Self-selection bias (or volunteer bias) arises when individuals decide entirely for themselves whether or not they want to participate in the study. Due to this, participants may differ from those who don’t—for example, in terms of motivation.

  • Survivorship bias is a form of logical error that leads researchers who study a group to draw conclusions by only focusing on examples of successful individuals (the “survivors”) rather than the group as a whole.

  • Nonresponse bias is observed when people who don’t respond to a survey are different in significant ways from those who do. Non-respondents may be unwilling or unable to participate, leading to their under-representation in the study.

  • Undercoverage bias occurs when some members of your population are not represented in the sample. It is common in convenience sampling, where you recruit a sample that’s easy to obtain.

Анализ рынка

Market Research Brief Template

Где брать данные для анализа рынка

8 способов, как оценить ёмкость рынка вашего стартапа

  • Твердые данные - данные из прямых источников, взятые из первых уст
  • Готовые исследования - исследования от авторитетных(и не только) источников. в качестве них могут выступать консалтинги, специальные компании, ориентирующиеся на исследования рынка и тд
  • Официальная статистика - статистика из открытых и проверенных источников(росстат, statista, минцифры, интерфакс и тд)
  • Экспертные оценки - информация от “экспертов” своего дела. оценка может сильно варьироваться от эксперта к эксперту
  • Статистика запросов - Яндекс, Гугл. Но кол-во запросов отражает интерес, а не спрос
    • Ваш потенциальный объем рынка = 10-20% от объема целевых запросов Яндекса (содержащих «купить»).
    • Ваше потенциальное количество продаж в начале = 1-2% от объема целевых запросов.
  • От частного к общему - опереться на базовые цифры, чтобы получить более общие результаты. Взять одну кофейню, один магазин, один агрегатор, посчитать их кол-во заказов, обобщить на квартал, район, страну, сделав допущения
  • От общего к частному - Опираемся на официальные большие цифры(кол-во людей сделавших Х за год, кол-во людей в Y, кол-во проданного Х и тд). Находим знаменатели для этих цифр. кол-во людей, стоимость сделок и тд. Переходим от общей цифры к частному

Note

Задача всех описанных выше методов — не получить точные значения, а оценить порядок.

Ëмкость рынка

Обычно термин сужают, рассчитывают емкость рынка в конкретной сфере — например, смотрят, какой спрос существует на рынке туризма в конкретно обозначенных географических границах.

Говоря проще, емкость рынка — это показатель, который подскажет, сколько примерно продукта могут купить потребители на конкретном рынке. Под рынком подразумевается некое абстрактное место или отрасль — например, это может быть широкий рынок IT-услуг в стране или узкий рынок парикмахерских в одном городе.

Измеряют емкость:

  • в количестве или в объеме товара, который можно продать;
  • в количестве денег, которые можно заработать.

Три вида емкости рынка

Потенциальная емкость. Это размер рынка, который предполагает максимальный спрос на ваш продукт среди всех потребителей. То есть ситуация, в которой любой представитель целевой аудитории готов постоянно покупать ваш продукт.

Фактическая. Это показатель, основанный на текущем развитии спроса. Например, все люди, которые сейчас пользуются товарами и услугами именно вашего потребительского сегмента.

Доступная емкость. Это количество потребителей, на которые может претендовать ваша компания с имеющимся продуктом и его характеристиками.

Example

Например, вы организовали службу такси и считаете емкость в натуральном выражении, то есть в количестве потребителей.

Потенциальная емкость вашего рынка — клиенты служб такси или каршеринга, автомобилисты, которым надоело водить машину самим, люди, которые пользуются общественным транспортом.

Фактическая емкость — это люди, которые уже сейчас пользуются такси, их не нужно переманивать с других рынков и отраслей.

Доступная емкость — это целевая аудитория конкретно вашего продукта. Например, если у вас эконом-класс, то это люди, которые хотят быстро и недорого добраться до нужного места. Аудитория, которая пользуется бизнес-классом, входить в доступную емкость не будет.

С чем нужно определиться до начала расчетов

Перед расчетом емкости нужно подготовиться и решить, что конкретно вы будете вычислять. В универсальный список входят следующие критерии:

  1. Время. За какой период считать емкость. Лучше брать небольшие отрезки времени, полгода или год, и еще меньше для сезонных бизнесов.
  2. География. По какому региону будет рассчитываться доля рынка. Например, вы можете вычислять данные по всей стране или только по конкретной области или городу.
  3. Аудитория. Кто конкретно берется в расчет. Актуально для расчета доступной емкости: чем уже будет прописана целевая аудитория, тем точнее будет показатель.
  4. Единица измерения. Например, если вы собираетесь продавать товар по примерно той же цене, что и конкуренты, проще проверить, сколько денег на рынке. Если у вас есть возможность снизить себестоимость продукта или на рынке большие колебания цен, лучше проверять количественный показатель.

Как посчитать емкость

Метод «по норме потребления»

Этот метод еще называют «снизу вверх», потому что расчет идет от данных по ожидаемым покупкам потребителей, то есть от тех, кто формирует спрос.

Формула: количество целевой аудитории умножается на норму потребления за конкретный период

Если нужно вычислить денежное выражение, то показатель умножают на стоимость 1 единицы продукции. Если нужен объем — на средний объем одной упаковки.

Example

Вы хотите открыть производство хлеба. Норма потребления хлеба — в среднем 96 кг в год на человека. Весит булка 350 г, то есть на человека приходится порядка 275 булок. Вы знаете, что ваша целевая аудитория — трудоспособное население. Таких в городе порядка 200 000 человек. Булка стоит 50 руб.

  • Емкость в количественном выражении в год: 200 000 х 275 булок = 55 млн булок
  • В деньгах: 55 млн булок х 50 руб. = 2,75 млрд руб.
  • В объеме = 200 000 х 96 кг = 19 200 тонн

Это потенциальная емкость. Чтобы посчитать фактическую и доступную, нужно сужать данные — определять конкретное количество целевой аудитории для каждой точки продаж, уточнять с помощью опросов реальное потребление конкретно такого хлеба. Цифры окажутся в десятки раз меньше.

Метод на основе аналитики рынка

Этот метод называют «сверху вниз», потому что он идет от тех, кто удовлетворяет спрос, то есть от данных компаний. Метод можно использовать, если в вашем сегменте крупный бизнес раскрывает информацию о выручке или есть иной способ получить данные.

Емкость определяют так: складывают все продажи крупных компаний, которые закрывают потребность 80-90 % рынка. Учитывать нужно розничные цены для потребителя.

Этот метод чаще заказывают в аналитических агентствах, а они получают данные из опросов компаний. Цифры всегда неточные, нужно учитывать погрешность в зависимости от количества компаний, которые отказались сотрудничать.

Метод реальных продаж

Этот метод расчета практикуют исследовательские агентства — они заключают договоры с крупными ретейлерами и анализируют их реальные данные о продажах. Собрав информацию от нескольких компаний, можно с точностью утверждать, сколько продуктов из определенной категории было продано за конкретный период. Таким образом вычисляется примерная емкость как всего рынка, так и отдельных территорий.

Стратегия голубого океана

Как создать новый рынок: шесть путей
  1. Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность.
  2. Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. По подсчётам авторов, компании направляют 86% своих усилий на так называемые алые океаны. Но это приносит им 62% доходов и только 39% прибыли. Основную прибыль (61%) создают голубые океаны.
  3. Посмотреть на цепочку покупателей.  Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.
  4. Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг.
  5. Добавить к функциям эмоции или наоборот.
  6. Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там.

Note

Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.

Алгоритм определения голубого океана

Анализ аудитории

Info

Как определить целевую аудиторию своего продукта и провести сегментацию

User Persona Templates

Instruction to fiil this template

2.

Market Segments and User Personas

Pricing

Note

Pricing is more art than science for early-stage B2B startups. “You can’t anchor to a mound of customer data, because you simply don’t have it yet,” says Gaffney. “But you have to start somewhere. Getting pricing right requires an experimental mindset and willingness to have an honest dialogue with potential customers — the same sort of mindset that is key to success at the early stage in general. Each conversation is another signal telling you if you’re moving in the right direction, or if you need to adapt and change.”

Mistakes while pricing

  1. Prices are conjured without customers. “People get caught up behind the computer screen trying to figure pricing out, or doing a ton of benchmarking and research. Instead, they should be having conversations. All the answers are in your customers’ heads”

  2. Prices are set in stone, not in motion. “When it comes to setting a product’s introductory price, Gaffney sees founders falling into a common psychological trap. They pick a price, get a few affirming nods from colleagues — and possibly a few early leads as well — and declare, ‘This is it. This is the price we’re taking to market,’” says Gaffney. “Founders pick what should be a pricing starting point, but stick to it as if it’s a permanent solution, even though their businesses are growing and changing. Eventually, that approach breaks down.”

  3. The price is too low. “Even the most confident teams price too low. Very rarely do I encounter early-stage founders who’ve priced their product too high. Instead of letting the market tell them where they’re not going to win deals, they’d rather price lower and end up trying to interpret where on the pricing spectrum they’ve landed. That’s how founders talk themselves into the discounted side of the pendulum”

  4. The pricing structure is overengineered. “In addition to feeling locked into a price, many startups’ early pricing pitfalls are rooted in trying to innovate too much on pricing structure. In competitive markets, customers are used to buying in a certain way, such as a monthly fee or per transaction. Anything far afield, such as charging per API call, can be a high barrier for customers to understand and adapt”

Каналы сбыта

Info

A distribution channel is the network of businesses or intermediaries through which a good or service passes until it reaches the final buyer (the end consumer). Distribution channels can include wholesalers, retailers, distributors, and the Internet.

Distribution channels are part of the downstream process, which addresses the business question “How do we get our product to the consumer?” The downstream process is in contrast to the upstream process—also known as the supply chain—which addresses the business question “Who are our suppliers?”

Distribution Channel Levels 

Level 0 (Manufacturer to Customer)

This is a direct-to-consumer model, where the producer sells its product directly to the end consumer. Amazon, which uses its sales platform to sell its Kindle product to customers, is an example of a Level 0 (direct) model. This is the shortest distribution channel possible, cutting out both the wholesaler and the retailer.

Level 1 (Manufacturer to Retailer to Customer)

A producer sells directly to a retailer, who then sells the product to the end consumer. This level includes only one intermediary. For example, Hewlett-Packard and Dell are large enough to sell their computer products directly to retailers, including Best Buy.

Level 2  (Manufacturer to Wholesaler to Retailer to Customer)

Including two intermediaries, this level includes the producer, wholesaler, retailer, and consumer. In the wine and adult beverage industry, a winery cannot sell directly to a retailer.1 A winery must utilize a multi-tiered system, like a Level 2 system; the law requires the winery to first sell its product to a wholesaler, who then sells to a retailer. The retailer then sells the product to the end consumer.1

Level 3  (Manufacturer to Agent to Wholesaler to Retailer to Customer)

This level may add the role of the individual, sometimes referred to as a “jobber.” A jobber is a small-scale wholesaler or middleman in the retail goods trade. This role may involve assembling products from a variety of producers, storing them, selling them to retailers, and acting as a middle-man for wholesalers and retailers.

воронка digital-маркетинга

Топовые каналы продвижения в интернете

Контекстная реклама

Рекламные объявления, отображающиеся сразу над поисковой выдачей (а так же под ней и иногда сбоку) и на тематически близких страницах сайтов — партнеров поисковых систем — в соответствии с выбранными вами ключевыми словами (поэтому такая реклама и называетс контекстной).

Если поисковая оптимизация — процесс длительный, то запуск рекламной кампании, например, в Яндекс.Директ занимает считанные дни. Но платить придется за каждый переход на ваш сайт, поэтому важно отсекать нерелевантных вашему бизнесу пользователей и следить за эффективностью каждого объявления.

Три наиболее популярные системы контекстной рекламы:

  1. Яндекс.Директ
  2. Google Ads
  3. myTarget (контекстный таргетинг)
Таргетированная реклама

Благодаря социальным сетям мы можем показывать рекламные объявления не только в соответствии с поисковыми запросами пользователя, но и в соответствии с его демографическими характеристиками и персональными интересами. Выделяя, таким образом, только нашу целевую аудиторию (target — цель).

Четыре наиболее популярные системы таргетированной рекламы:

  1. Facebook Ads (Реклама в Facebook и Instagram)
  2. myTarget (Реклама в Одноклассниках и ВКонтакте)
  3. Вконтакте (как отдельная рекламная система)
  4. TikTok Ads
Алгоритмическое системы рекламы или программатик

Наиболее широкими возможностями обладают специализированные рекламные системы:

  1. Segmento
  2. AdRiver
  3. AdFox
  4. Kavanga
  5. Between
  6. GetIntent
Ретаргетинг (или ремаркетинг)

Крайне эффективным инструментом интернет-маркетинга является ретаргетинг — технологическое решение, позволяющее вам показывать свою рекламу только тем пользователям, которые совершили на вашем сайте какое-либо действие. Возможностью ретаргетинга обладают практически все современные системы:

  1. Таргетированные рекламные системы (Facebook Ads, myTarget, ВКонтакте)
  2. Контекстные рекламные сети (Яндекс.Директ РСЯ и Google Ads КМС)
  3. Рекламные сети программатик
Контент-маркетинг

Привлечение клиентов с помощью интересного и полезного им контента: 96. Блог компании со статьями на профессиональные темы 97. Канал на YouTube с обучающими видео 98. Публикации и комментарии к статьям в тематических СМИ (краудмаркетинг) 99. Статьи в онлайн-СМИ и коллективных блогах (например vc.ru) 100. Аудиоподкасты на профессиональные темы 101. Подготовка аналитики, отчетов на основе публикаций исследований 102. Тесты (например через Google Формы) 103. Распространение электронных книг, руководств 104. Размещение презентаций на Slideshare.net 105. Проведение вебинаров 106. Изготовление инфографики

Email-маркетинг

Электронная почта пожалуй, самый недооцененный маркетинговый канал. Мало кто использует хотя бы два инструмента из имеющихся в арсенале email-маркетинга: 107. Информационно-тематические рассылки 108. Автоматизированные цепочки рассылок 109. Триггерные рассылки 110. Уведомления, напоминания 111. Размещение анонсов, акций в рассылках партнеров

SMM

Маркетинг в социальных сетях так же не ограничивается созданием собственной группы: 112. Прямые продажи, общение с аудиторией напрямую 113. Масс-фоловинг 114. Масс-лайкинг 115. Работа с блогерами, нативные интеграции 116. Продажи через группу в новостной ленте сообщества 117. Выкладка товаров в функционал магазина группы 118. Реклама в сообществах 119. Мониторинг упоминаний ключевых фраз в социальных медиа 120. Акции, конкурсы, розыгрыши 121. Собственные купонаторы для социальных сетей 122. Вирусные видеоролики, мемы 123. Аудиореклама

Форумы, Q&A

Практически бесплатный канал продвижения, с которым мало кто умеет полноценно работать: 124. Общение, ответы на вопросы 125. Партизанские методы, скрытый маркетинг 126. Работа с отзывами и негативом

Доски объявлений

При умелом обращении доски объявлений могут давать клиентов не меньше, чем Яндекс.Директ. Начните с самых популярных: 127. Avito.ru 128. Юла 129. Из рук в руки

Агрегаторы товарных предложений (маркетплейсы)

Если вы — владелец интернет-магазина, то с этими сервисами вы должны быть знакомы не хуже нас: 130. Яндекс.Маркет 131. Google Merchant Center 132. amazon.com 133. ozon.ru 134. aliexpress.ru 135. hi-tech.mail.ru 136. TIU.ru 137. Aport.ru 138. poisk-podbor.ru 139. Nadavi.net 140. Blizko.ru 141. Price.ru 142. PulsCen.ru 143. Sravni.com

Товарные рекламные сети

Ещё один инструмент исключительно для интернет-магазинов — специализированные на товарных предложениях рекламные сети: 144. Tovarro.com 145. TopAdvert.ru 146. gnezdo.online

Справочники

Не пренебрегайте регистрацией во всех возможных справочниках и каталогах. Ну или хотя бы в самых попудярных: 147. Яндекс.Справочник 148. Google Мой бизнес 149. 2GIS 150. Региональные справочники

Купонаторы

Интерес к подобного рода сервисам сильно снизился, но они по прежнему весьма популярны среди определенной аудиторий и неплохо подходят для продвижения нового кафе, салона красоты или автомойки: 151. Groupon 152. Biglion 153. KupiKupon 154. Vigoda

Анализ внешних факторов

PESTEL анализ

[

PESTEL рекомендуется при разработке:

  • Бизнес-плана,
  • Плана стратегического развития компании,
  • Маркетингового плана,
  • Плана развития, экспансии на новые рынки,
  • Плана консолидации,
  • Плана действий на случай непредвиденных обстоятельств,
  • Плана реструктуризации и так далее.
Примеры основных факторов каждой из сфер при PESTEL анализае
  1. Политические факторы.
- Изменения в правительстве: стабильность, нестабильность.

- Правительственные инициативы в интересах бизнеса.
- Политика субсидий.
- Налоговая политика.
- Изменения в международных отношениях.

156. Экономические факторы.

- Изменения экономического цикла: кризис или подъем.
- Инфляция.
- Уровень занятости.
- Банковские процентные ставки.
- Курсы валют.
- Источники финансирования.

157. Социокультурные факторы.

- Возраст населения.
- Структура семьи.
- Культурные угрозы.
- Географическое перемещение населения.
- Уровень образования.
- Уровень дохода.
- Изменение привычек потребления или моды.
- Осознание здоровья.

158. Технологические факторы.

- Скорость внедрения инноваций.
- Уровень инвестиций в НИОКР.
- Стоимость доступа к новым технологиям.
- Новые форматы производства.
- Новые формы и стандарты распространения (продажи, логистика).

159. Экологические факторы.

- Изменение климата.
- Нехватка сырья.
- Загрязнение.
- Законы Об охране окружающей среды.
- Регулирование потребления ресурсов.
- Экологическая осознанность населения (или групп населения).

160. Законодательные факторы.

- Закон об интеллектуальной собственности.
- О здоровье и безопасности труда.
- Об охране окружающей среды.
- О защите прав потребителей.
- Антимонопольные законы.
- Законы, регулирующие сектора и далее.

CustDev

Золотые правила:

  1. Мнения бесполезны. Источником информации для вас должны служить действия, а не мнения.
  2. Любые прогнозы на будущее — это ложь, причем чересчур оптимистичная. Люди зачастую непреднамеренно приукрашивают многие моменты жизни/работы
  3. Некоторые проблемы не являются проблемами. Это просто временные сложности, издержки, нежелание вступать в активную позицию и тд
  4. Идеи и запросы функций следует анализировать, а не слепо реализовывать. Анализ полученной информации прежде всего
  5. **Если вы рассказали о своей идее, окружающие постараются пощадить ваши чувства, Любой скажет, что ваша идея великолепна, если вы будете настойчиво говорить о ней. Если ты с рвением рассказываешь окружающим про свою идею, будет трудно не поддержать человека
  6. Как минимум один вопрос, задаваемый вами в ходе любого разговора, должен приводить вас в ужас. Почему мы не любим важные вопросы? Мы боимся их задавать. Услышав ответ, мы можем прийти к выводу, что наша идея в корне не верна. Но только ясное понимание ситуации приближает нас к истине.
  7. «Ну да…» и «да ну…» звучат надежнее, чем «вау». Вы не можете построит бизнес, опираясь на восторженные отклики. Начинать разговор с выяснения того, заботит ли собеседника та или иная проблема, вовсе не обязательно. Если нет уверенности в актуальности проблемы, можно начать с общих вопросов, чтобы понять, насколько собеседников волнуют проблемы той или иной области. Если проблема важна, о ней обязательно зайдет речь.
  8. Двигайтесь от общего к частному и углубляйтесь в детали, пока не получите мощный сигнал. Плавно передвигаться к конкретному человеку с конкретными проблемами, пока не получится достучаться до главных мотиваторов и проблем.
  9. Знакомиться с клиентами и их проблемами лучше во время короткой беседы о простых вещах, чем в ходе долгих формальных переговоров. Признаки формализации: - «Прежде всего, позвольте поблагодарить вас за то, что вы согласились на интервью. Я задам несколько вопросов, а потом вы сможете вернуться к вашим делам». - «Если использовать пятибалльную шкалу, во сколько вы бы оценили….».
  10. Если кажется, что собеседник делает вам одолжение, разговаривая с вами, вероятно, ваша беседа чересчур формальна. Стремление действовать более оперативно на ранних этапах общения — одна из основных причин избегания формализма. Вы добьетесь результатов гораздо быстрее, если не будете говорить о своей идее как можно дольше.
  11. Говорите о идее как можно меньше, направляя беседу в нужное русло. - Обязательства и поступательное движение. В продажах переход к очередному этапу именуется поступательным движением. Если не прилагать усилий, перспективные контакты превратятся в мираж.  Тревожные признаки: Множество безрезультатных контактов, Комплименты в конце бизнес-встреч, Отсутствие договоренностей о следующих шагах после встреч-презентаций, Впечатление, что встречи «прошли нормально, Отсутствие ценных ресурсов, вкладываемых клиентами.“
  12. Встреча прошла успешно, если в конце звучит обязательство перейти к следующему этапу. Если встреча закончилась пустыми словами, скорее всего, вы угодили в ловушки: - Вы просили высказать собеседника высказать мнение о вашей идее (напрашивались на комплименты). - Вы не заводили с ним разговор о твердых обязательствах или об очередных шагах.
  13. Если после встречи, посвященной продукту или продажам, вы не знаете, что будет дальше, встреча оказалась бесполезной. 1. Обязательства, связанные со временем: - Установлены дата и время очередной встречи, цели которой известны. - Назначен срок обсуждения макетов. - Пробная версия тестируется на практике в течение длительного времени.
2. Обязательства, связанные с репутационными рисками:

- Вас знакомят с коллегами-специалистам или другим сотрудниками подразделения.
- Вас знакомят с лицом, принимающим решения.
- Вы получаете публичную рекомендацию или согласие на обнародование аналитических материалов.

1. Финансовые обязательства: 
- протокол о намерениях (не имеет юридической силы).
- Предварительный заказ.
- Гарантийный депозит.

174. Потенциальные клиенты не станут реальными, пока вы не дадите им возможность ответить отказом на ваше предложение. Неопределенность хуже всего 175. Единственное, о чем люди говорят с еще большей охотой, чем о себе, — это их проблемы. Проявив внимание к проблемам собеседника и мелочам, происходящим в его жизни, вы уже становитесь более интересны, чем 99% людей, с которыми он когда либо встречался. 176. Пока вы не настроитесь на поиск четко сформулированных, непротиворечивых проблем и целей, ваш клиентский сегмент останется размытым. Для общения с клиентами необходима более детальная сегментация, чем для продвижения бизнеса в целом. - Деление клиентов на сегменты: - Какие люди, входящие в эту группу, больше всего хотят, чтобы моя идея была реализована? - Все входящие в эту группу или только часть из них купят или будут использовать мой продукт? - Почему они хотят, чтобы он появился? (В чем их цель или проблема?) - Мотив есть у всей группы или только у ее части? - Каковы дополнительные мотивы? - Какие другие группы людей имеют схожие мотивы?

- Проанализируйте поведение представителей группы:
	- Что эти люди делают сейчас, чтобы добиться цели или справиться с проблемой?
	- Где найти представителей интересующей меня группы?
	- Где найти людей, которые пользуются обходными решениями сейчас ?

Как оградить себя от вводящей в заблуждение информации

Три вида ложной информации, на которую нужно обращать пристальное внимание:

  • Комплименты.
  • Болтовня (общие фразы, гипотетические рассуждения, разговоры о будущем).
  • Идеи.

Вопросы для анализа запроса функций(фичей):

  • Зачем она вам нужна?
  • Какие действия вы сможете выполнять с ее помощью?
  • Как вы справляетесь без нее?
  • Как вам кажется, вы должны добавить эту функцию незамедлительно или можно сделать это попозже?
  • Как она впишется в вашу текущую работу?

Вопросы для анализа эмоциональных сигналов:

  • Расскажите мне об этом поподробнее.
  • Кажется, такое положение вещей вас действительно не устраивает. Уверен, вам есть что рассказать.
  • Почему эта ситуация столь ужасна?
  • Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
  • Кажется, вас просто переполняют эмоции. Вопрос действительно настолько серьезный?
  • Почему это так вас радует?
  • Пожалуйста, продолжайте.

Продуктовые подходы

JTBD - Jobs To Be Done

Note

Главное в Jobs To Be Done—знать и эффективнее выполнять задачи клиентов.

Методология JTBD называет задачи людей термином «работа», а продукты, которые люди покупают и действия, которые совершают для того, чтобы эффективнее выполнять задачи, называет термином «решение».

Работа = выполнить цель/задачу, то есть перейти

  • из точки А, в которой человек находится в контексте, обладает конкретными знаниями, испытывает эмоциональное состояние и с которым случилось триггерное событие. В точке А задача ещё не выполнена, но человек представляет себя в точке Б, в которой задача выполнена
  • в точку Б, в которой задача выполнена, результат получен, человек испытывает позитивные эмоции

Работы описываются по следующей формуле:

  • когда
    • я в контексте
    • у меня есть прошлый опыт и/или знания
    • у меня есть психологические особенности
    • испытываю негативные эмоции
    • случился триггер
  • хочу получить ожидаемый результат
    • с какими критериями ожидаемого результата
  • чтобы получить ожидаемый результат выше уровнем
    • и чувствовать себя по-другому после того, как я получу ожидаемый результат

Абсолютно всё, что содержит глаголы в неопределённой форме является работой. Найти квартиру, уволить сотрудника, поесть, выполнить цели по привлечению клиентов, убедиться, что заказ приедет вовремя. Это всё работы.

Людям не нужны наши продукты, но мы про это постоянно забываем

  • Клиенту Т-Банка не нужен счёт и приложение Т-Банка.
  • Клиенту Airbnb не нужен сайт, приложения и апартаменты Airbnb.
  • Клиенту Яндекс Музыки не нужна функциональность «Моя волна».

Мы, люди, создающие продукты, постоянно забываем про то, что клиентам не нужны наши чудесные, потрясающие продукты. Наши клиенты хотят удовлетворять свои потребности, достигать цели и чувствовать себя лучше. Если человек купил наш продукт, это означает, что он был вынужден пройти наш онбординг, зарегистрироваться, разобраться с непривычным интерфейсом, справиться с нашими проблемами и багами, потому что он не знает более эффективного способа выполнить свою работу.

Чинить боли клиентов—далеко не единственный способ создавать ценность

Проблема—ВСЕГДА следствие того, что на работу было нанято конкретное решение, и это решение облажалось, то есть выполнило работу ниже ожиданий.

Если вы выводите продукт на рынок со стратегией «мы чиним боли клиентов», это означает, что вы опираетесь на следующее знание:

  • на рынке есть достаточно большой сегмент людей, объёдинённый конкретной работой или работами
  • этот сегмент для выполнения своих работ нанимает конкретное решение
  • это решение не оптимально или вообще не выполняет эти работы
  • ваше решение выполняет работы этого сегмента людей ЛУЧШЕ, то есть без проблем относительно текущего решения

Сегментация по работам—главная сегментация для продукта

Чато встречаются ситуации, когда до использования JTBD команда использовала сегментацию, которая даёт ощущение ясности, например, типичная сегментация клиентов риэлторов или девелоперов—сегментация по доходу и возрасту + квартиры эконом-, комфорт-, бизнес- или премиум-классов.

Такая сегментация даёт ложное ощущение ясности, но не позволяет принимать эффективные решения, потому что не содержит в себе причинно-следственных связей, или эти связи слабые. С такой сегментацией у вас 20-летний парень может купить квартиру эконом-класса и квартиру бизнес-класса. 35-летная состоятельная предпринимательница может купить пять квартир эконом-класса. Команды, которые используют такие сегментации, не понимают ПОЧЕМУ это происходит и ограничены в своих решениях.

Можно сегментировать людей по парам работа+решение, и это самая удобная сегментация для принятия продуктовых решений

Шаблоны

Как мы анализируем исследование для поиска продукта 

Наша задача—увидеть типичные низкоуровневые работы, которые выполняют люди в сегменте, увидеть с какими сложностями сталкиваются, какие решения выполняют сами. 

Из исследования мы хотим получить: 

  • список низкоуровневых работ для сегмента:
    • когда триггер+контекст
    • хочу ожидаемый результат
    • чтобы желаемое эмоциональное преображение
    • субъективная средняя оценка важности работы
  • список низкоуровневых работ, которые возникали у клиентов внутри главной работы сегмента
  • какие решения использовал клиент, сколько они столили, средняя удовлетворённость соотношением цена/качество, к каким решениям клиенты привыкли
  • с какими проблемами сталкиваются люди в сегменте, насколько силён вес этих проблем суммируем скоры всех проблем по формуле скора проблемы = средняя эмоция*средняя частотность
  • примерное соотношение количества людей в сегментах. Если есть возможность * посчитать примерное количество людей в абсолютах—do it!

Сравнение JTBD с другими фреймворками

JTBD VS User Story:

  • JTBD фокусируется на глубинных потребностях и мотивах пользователей, пытаясь понять, ради чего они «нанимают» продукт.
  • В отличие от JTBD, User Stories фокусируются на конкретных функциональных требованиях и желаемых результатов использования продукта. Например:
    User Story может описать, как пользователь хочет видеть определенный функционал: «Как покупатель, я хочу видеть ассортимент часов, чтобы выбрать водонепроницаемую модель».

JTBD VS Agile:

  • JTBD сосредотачивается на стимулах, потребностях совершения того или иного действия(работы)
  • Agile - просто удобный фреймворк итеративной разработки продукта и постоянной адаптации Пример: команда разработчиков выпускает новую версию приложения каждые две недели, улучшая его на основе отзывов пользователей.

JTBD VS Lean Startup:

  • JTBD определяет, что важно для потребителя, анализируя его поведение
  • Lean Startup же фокусируется на быстром выходе на рынок с минимально жизнеспособным продуктом и его последующим совершенствованием Пример: стартап может запустить базовую версию приложения и постепенно добавлять новые функции, опираясь на обратную связь.

JTBD VS Design Thinking:

  • JTBD про глубину
  • Design Thinking про эмпатию и творчество для решения проблем пользователей Пример: дизайнеры могут разработать новый интерфейс кофе-машины, который делает процесс приготовления кофе ещё более простым и удобным.

Фреймворки для валидации гипотез

Rapid Iterative Testing Evaluation (RITE)

RITE - это как быстрое приготовление блюда с постоянным дегустированием и корректировкой вкуса. Ты начинаешь с базового рецепта (твоего продукта), пробуешь (тестируешь) и быстро вносишь изменения (итерации), основываясь на отзывах (обратной связи). 
Вот как это работает: 

  1. Тестирование: Сначала ты проводишь тестирование своего продукта с реальными пользователями. Например, ты создал прототип приложения и хочешь узнать, понятен ли интерфейс. 

  2. Наблюдение и сбор обратной связи: Ты наблюдаешь за тем, как люди пользуются твоим приложением и слушаешь, что они говорят. Может, они запутаются в меню или будет непонятен текст.

  3. Быстрые итерации: Вместо того чтобы ждать окончания всех тестов, ты сразу вносишь изменения. Если пользователь запутался в меню, ты сразу его упрощаешь. 

  4. Повторение: После каждого изменения ты снова тестируешь продукт. Так ты быстро находишь и исправляешь мелкие недочеты, делая свой продукт лучше. 

Суть RITE в том, чтобы быстро адаптироваться и улучшать продукт, опираясь на реальные отзывы пользователей. Это как игра в “горячо-холодно”, где ты быстро находишь правильный путь, слушая подсказки. Так ты экономишь время и ресурсы, делая продукт, который действительно нравится пользователям.

Tip

Use it, when you have a prototype, want quick feedback, and have the ability to keep tweaking the design.

Riskiest Assumption Test (RAT)

Рискованные предположения—это позитивные предположения, из которых мы исходим, мечтая, что в будущем наш продукт станет успешным.

Riskiest Assumption Test—это инструмент выделения и проверки этих рискованных предположений. Он состоит из всего трёх шагов: 

  1. Выписать все рискованные предположения для будущего продукта и бизнеса, которые мы видим на текущий момент
  2. Отранжировать от наиболее рискованных до наименее рискованных 
  3. Пойти проверять топ рискованных предположений

После того, как проверено рискованное предположение, и, если нам повезло, оно подтвердилось, мы проходим по этому упражнению заново. Проверка одного рискованного предположения может дать вводные о новых рискованных предположениях и/или поменять веса рисков.

Типичные рисковые гипотезы 184. Рискованные предположения про рынок, тренды и регуляцию - Рыночные тренды восходящие - Рынок достаточно большой для планируемого ROI на нашем горизонте планирования возврата инвестиций - Нет законов и регуляторов, которые не позволят сделать планируемый продукт 185. Рискованные предположения про клиентские сегменты - Есть достаточно большой платёжеспособный сегмент - У этого сегмента есть важная (=тратят $, время, нервы) для них Job Story 186. Рискованные предположения про продукт - У нас есть доступ к людям и знаниям, которые помогут создать такой продукт - Наша гипотеза продукта решает Job Story выбранного сегмента 187. Рискованные предположения про юнит-экономику - В выбранной бизнес-модели у нас сойдётся пессимистичная юнит-экономика 188. При масштабировании привлечения, ROI будет сохраняться

5 Почему

Допустим, пользователи жалуются, что твое приложение для заказа еды вдруг перестало работать. Твоя задача - выяснить причину. Вот как это работает:

  1. Первое “Почему?”: 
    Почему приложение перестало работать? 
    Ответ: Потому что сервер упал.

  2. Второе “Почему?”:
    Почему сервер упал? 
    Ответ: Потому что он перегружен из-за большого количества пользователей.

  3. Третье “Почему?”: Почему сервер не справился с большим количеством пользователей? Ответ: Потому что он не был настроен на такое количество запросов.

  4. Четвертое “Почему?”:
    Почему сервер не был настроен на большое количество запросов? Ответ: Потому что при планировании не учли возможный рост числа пользователей.

  5. Пятое “Почему?”:
    Почему при планировании не учли рост числа пользователей? Ответ: Потому что команда разработчиков не провела анализ потенциального рынка

И вот так дошли до корня проблемы. Теперь можно взяться за ее решение: улучшить планирование и анализ, чтобы в будущем избежать подобных ситуаций.

Conjoint Analysis - Совместный анализ

Конджойнт анализ – популярная техника, которую используют специалисты в области маркетинга, чтобы определить, какими характеристиками должен обладать новый продукт и сколько он должен стоить.

Conjoint анализ - это как создание коктейля, где ты выясняешь, какие ингредиенты (или характеристики продукта) и в каком количестве нужны твоим клиентам. Ты предлагаешь людям разные варианты смартфонов с разными сочетаниями характеристик и спрашиваешь их мнение. 

Вот примеры вариантов: 

  1. Смартфон с отличной камерой, большой батареей, но высокой ценой. 
  2. Смартфон со средней камерой, средней батареей, но низкой ценой. 
  3. Смартфон с хорошей камерой, небольшой батареей и средней ценой.

Ты анализируешь ответы людей и выясняешь, какие комбинации характеристик больше всего нравятся покупателям. Может оказаться, что для большинства важнее всего камера, а цена - на втором месте.

У СА есть также и ограничения в использовании,  о которых важно помнить. Главное то, что его невозможно использовать, если характеристики товара/услуги взаимосвязаны между собой и их нельзя рассматривать по отдельности.

Продукт нужно описывать как набор характеристик. Например, телевизор характеризуется через диагональ, тип экрана, цену, бренд и т.д.

Количество характеристик не должно превышать 7-8, большее их количество излишне для восприятия респондента. Каждая характеристика может иметь собственные уровни. Например, уровни для типа экрана телевизора могут быть плазма, жидкокристаллический экран, электронно-лучевая трубка. Обычно используется 2-5 уровней.

Респондентам показывают набор товаров (или продуктов и пр.), содержащих комбинации характеристик товара (а также уровней), всех или наиболее существенных. Предлагается сделать выбор, например, отдать предпочтение, назначить ранги или рейтинги представленным вариантам продуктов. Мера сходства/различия представленных вариантов такова, чтобы потребитель мог легко сравнить их и отдать предпочтение тому или иному варианту. Каждый вариант составлен из уникального (неповторяющегося ранее) набора характеристик.

Респонденты оценивают каждый набор по метрической шкале (например, вероятность покупки, степень предпочтения, вероятность рекомендации данного товара и т.д.) либо по номинальной шкале (ответив на вопрос, купил бы респондент данный товар, да или нет), либо используя ранжирование (расстановку вариантов по приоритету).

Жизненный цикл продукта

The four stages of the product life cycle are:

  1. Product Concept.
  2. Minimum Viable Product (MVP).
  3. Minimum Marketable Product (MMP).
  4. Minimum Lovable Product (MLP).
  5. Growth Product. The growth stage is when the product gains traction in the market, and sales and profits begin to increase. At this stage, the team focuses on scaling the product, increasing market penetration, and establishing brand identity.
  6. Maturity Product. The maturity stage is when the product reaches its peak popularity and sales. At this stage, the team focuses on maintaining the current market share and optimizing profits.
  7. Decline Product. The decline stage is when the product begins to slow down in terms of sales and profits. At this stage, the team focuses on maintaining the market share and reducing costs.

During the introduction stage, the product is introduced to the market and the company begins to build awareness of the product. 

During the growth stage, the product gains traction and starts to become more popular. 

During the maturity stage, the product is established in the market, has achieved its maximum potential, and is beginning to decline. Finally, in the decline stage, sales of the product start to decrease and the product eventually disappears from the market. 

Product managers must be aware of the product life cycle in order to develop successful Product Strategy. By understanding the product life cycle, product managers can plan their marketing activities to ensure the product is successful at each stage of the cycle. 

They must also consider the competitive landscape and changing Customer Needs to ensure they are staying ahead of the Competition.

1. Introduction Stage 

The introduction stage is the initial phase of the product lifecycle. During this stage, the product is launched into the market, and customer awareness and demand begin to grow. Key considerations for product managers during this stage include:

  • Market Research. Conduct thorough market research to understand customer needs, preferences, and potential demand for the product.
  • Product Positioning. Determine the unique value proposition of the product and position it effectively in the market to differentiate it from competitors.
  • Product Marketing and Promotion. Develop marketing strategies to create awareness and generate interest in the product among the Target Audience.
  • Pricing Strategies. Set an appropriate pricing strategy that balances value for customers and profitability for the business.
2. Growth Stage 

In the growth stage, the product experiences rapid market acceptance and increasing sales. The key considerations for product managers during this stage include:

  • Market Expansion. Identify opportunities to expand the product’s market reach and target new customer segments.
  • Product Differentiation. Continuously enhance the product’s features and functionalities to differentiate it from competitors and maintain its growth momentum.
  • Distribution Channels. Explore and establish effective distribution channels to ensure wider availability and accessibility of the product.
  • Customer Support. Invest in customer support services to address customer inquiries, provide assistance, and build customer loyalty.
3. Maturity Stage 

During the maturity stage, the product reaches its peak level of market penetration, and sales growth stabilizes. Key considerations for product managers during this stage include:

  • Market Saturation. Recognize that the market is saturated, and competition is intense. Focus on retaining existing customers and increasing customer loyalty.
  • Product Optimization. Continuously optimize the product’s performance, quality, and features to maintain its competitiveness and meet evolving customer needs.
  • Price Adjustments. Monitor pricing strategies and consider adjustments to maintain profitability and respond to market dynamics.
  • Diversification and Extensions. Explore opportunities for product line extensions or diversification to capitalize on the brand’s reputation and customer loyalty.
4. Decline Stage 

In the decline stage, the product experiences a decline in market demand and sales. The key considerations for product managers during this stage include:

  • Product Evaluation. Evaluate the product’s performance and market demand objectively to determine if it is still viable.
  • Exit Strategies. Identify appropriate exit strategies, such as discontinuation or phasing out the product, while minimizing financial losses.
  • Customer Transition. Plan for a smooth transition for existing customers, ensuring they are well-informed and provided with alternative solutions.
  • Lessons Learned. Reflect on the product’s lifecycle and gather insights to inform future product development and management decisions.

15 способов создать MVP

  1. MVP волшебник страны Оз. При разработке продукта это означает, что вы создаете версию продукта, которая выглядит так, как будто она работает полностью самостоятельно, но на самом деле за кулисами находятся люди, заставляющие ее работать.
  2. MVP клиентообразующий. В отличие от просто MVP, который проверяет основную идею продукта на жизнеспособность и функциональность, клиентообразующий MVP фокусируется на том, чтобы заинтересовать первых пользователей и получить обратную связь, которая поможет дальнейшему улучшению продукта.
  3. MVP Консьерж. MVP Консьерж — это способ тестирования нового продукта или услуги, при котором многое делается вручную, будто у вас есть личный консьерж, который помогает вам. Вместо того чтобы сразу строить полностью автоматизированную систему, вы делаете много работы за кулисами, чтобы понять, что на самом деле нужно вашим пользователям.
  4. MVP Чужой продукт. MVP “Чужой продукт” — это когда компания использует уже существующие продукты или инструменты, чтобы проверить свою идею, прежде чем вкладывать деньги в создание собственного продукта.
  5. MVP Одновариативного использования. MVP Одновариативного использования, или MVP с одним вариантом использования, это когда продукт создается с одной основной функцией или для решения одной конкретной задачи. Это создание инструмента, который делает только одно, но делает это хорошо.
  6. MVP одного клиента. MVP одного клиента — это когда компания или разработчики создают первую версию своего продукта специально для нужд или задач одного конкретного клиента. Это не просто базовая версия продукта для всех, а сфокусированная разработка, которая решает конкретные проблемы одного пользователя или компании.
  7. MVP Piecemeal. Вместо того чтобы разрабатывать каждый элемент продукта с нуля, команды комбинируют доступные компоненты, чтобы быстро создать работоспособную версию продукта. Сюда же входят Nocode, lowcode инструменты разработки
  8. MVP демо видео. MVP демо видео – это когда для проверки идеи продукта используется видеоролик, показывающий, как этот продукт будет работать, вместо создания самого продукта.
  9. MVP fake door. MVP “Fake Door” — это метод тестирования интереса к потенциальному продукту или функции, при котором компания создает иллюзию наличия этого продукта или функции, хотя на самом деле она еще не разработана. Это как когда в магазине висит реклама товара, которого на самом деле нет в наличии, чтобы посмотреть, сколько людей спросят о нем.
  10. MVP предзаказ. MVP предзаказ – это метод, при котором компании предлагают своим потенциальным клиентам возможность заранее заказать продукт, который еще не был полностью разработан или выпущен. Это помогает понять, насколько востребованным будет продукт, прежде чем он будет полностью готов, и помогает собрать финансирование для его разработки.
  11. MVP маркетинговая кампания. MVP маркетинговая кампания - это подход, при котором компания запускает простую и основную рекламную кампанию для проверки интереса к новому продукту или услуге. Вместо того чтобы вкладываться в большую и дорогостоящую кампанию, они начинают с чего-то маленького и простого, чтобы увидеть, как реагируют потенциальные клиенты.
  12. MVP email кампания. MVP email кампания — это когда компания запускает очень простую и базовую рассылку по электронной почте, чтобы проверить интерес к новому продукту или услуге.
  13. MVP лендинг. MVP лендинг – это создание простой веб-страницы (лендинга), целью которой является проверка интереса к новому продукту или услуге. Это как если бы компания поставила небольшой рекламный щит, чтобы увидеть, сколько людей остановятся и поинтересуются.
  14. MVP небольшая ниша. MVP для небольшой ниши — это когда разработка продукта или услуги нацелена на очень специфическую и ограниченную аудиторию. Это подход, при котором компания не пытается сразу угодить всем, а сосредотачивается на удовлетворении потребностей конкретной группы людей.
  15. MVP внутренний тест. MVP внутренний тест – это когда компания создает простую версию своего продукта и тестирует ее внутри организации, прежде чем показывать ее внешним пользователям или клиентам. Это репетиция перед большим выступлением, чтобы убедиться, что все работает как надо.

Growth Loop продукта

Growth loops answer a couple different questions:

  • What: How is the loop triggered? You want an action, or set of actions, that connects input and output.

  • Who: Who are the people involved in the loop? You want to identify where free users, paying users, suppliers, and others fit in.

  • Why: What is the deep need, problem, or motivation that drives the person to trigger the growth loop? If it’s not fundamental, the loop will patter over time.

Famous Growth loops

Матрица RACI

RACI Matrix Template

Матрица RACI – это схема эффективного распределения полномочий и ответственности в бизнес-процессах. Эта методика помогает избежать такой проблемы, как «размытие ответственности»: ситуации, когда становится непонятно, какой член команды за что отвечает – кто принимает решения, кто выполняет работу, а кто несет ответственность.

Этот инструмент используют для управления отношениями в команде при управлении проектами. Если построить и согласовать матрицу на старте проекта, в процессе работы исполнители не смогут переложить ответственность друг на друга, так как в таблице четко описаны границы участия каждого, распределены все полномочия и роли.

R – расшифровывается как «Responsible», что означает «ответственный за работу» – это человек, который непосредственно выполняет задание. Данный сотрудник самостоятельно работает в рамках текущей задачи. При постановке масштабных задач, для них могут быть назначены несколько исполнителей. Однако рекомендуется разбивать большие задачи на подзадачи и определять исполнителей для каждой из них.

A – обозначает «Accountable», это тот, кто несет ответственность за всю задачу и результаты работы исполнителя. Участник с такой ролью следит за тем, чтобы задача была завершена в срок, но не обязательно решает ее сам. A-участники достаточно часто назначают задачи сотрудникам, исполняющим R-роль. Важный нюанс: у одной задачи должен был только один ответственный, чтобы все члены команды понимали, к кому обращаться за информацией или с какими-либо вопросами, однако при этом сам ответственный может являться одновременно и исполнителем.

C – сокращение от «Consult before doing», что переводится на русский как «консультирует до исполнения», то есть это специалист, оказывающий услуги консультаций в процессе выполнения работы по вопросам, входящим в зону его компетенции. Данный эксперт не выполняет задачу сам, а только дает советы и рекомендации для ее более эффективного выполнения.

I – первая буква английской фразы «Inform after doing», которая означает «оповещает после исполнения». Буквой I в таблице матрицы ответственности RACI обозначают участника проекта, который обязан быть в курсе принимаемых решений и хода выполнения задачи. I-участники по большей части не вовлечены в другие аспекты достижения результата, однако, поскольку результат влияет на их дальнейшую деятельность, им важно следить, за тем, что происходит.

Встречаются вариации матрицы RACI, включающие дополнительные буквы и роли:

  • RACI-VS – V, от «Verifier», означает «верификатор», то есть тот, кто проверяет результат работы на соответствие заблаговременно согласованным критериям, а S («Signatory» – «подписывающий»), обозначает лицо, отвечающее за сдачу работы заказчику.
  • RASCI – в этой аббревиатуре добавлена буква S (от «Support» – «поддержка»), она обозначает участника, который помогает ответственному лицу выполнять его работу.
  • RACIQ – здесь Q – первая буква слова «Quality», что в переводе с английского значит «качество», и, как не трудно догадаться, роль этого участника – проверка качества результата работы.
Health check матрицы
  • В RACI матрицу включают не фичи продукта, а этапы проекта, хотя их еще называют таски/задачи. Это может быть задача по разработке, проектированию, подготовке отчетности по завершению проекта, но не задача «передвинуть кнопочку.
  • Матрица лучше работает, когда рассматривают от 10 до 25 этапов проекта. 
  • Этап проекта должен выражаться через конкретный глагол, вроде «провести ревью», «опубликовать отчет», «оценить сроки», «составить расписание», «собрать данные», «утвердить концепцию».
  • В матрице лучше использовать роли, а не имена. Если завтра Васю сбивает автобус, пусть это цинично, но его роль будет исполнять другой человек.
  • Разрабатывать RACI матрицу лучше группой от 4 до 10 человек. Из одной головы можно неверно оценить ситуацию, а слишком большое количество человек — просто долго и сложно для обсуждения. Но перед утверждением RACI матрицы, каждый, кто будет в ней участвовать, должен увидеть свою роль и согласиться с ней. 
  • Лучше устанавливать A и R на минимальный соответствующий уровень.
  • Назначать на A — Accountable, т.е. наделять ответственностью можно только человека с полномочиями.
  • Сведите к минимум позиции I и С.
  • Если вы составили матрицу, то оповестите всех участников проекта о матрице, об их роли в проекте и уточните, уточните, согласны ли они с этой ролью. Если нет, матрицу придется дорабатывать.
  • RACI матрицу иногда приходится обновлять по ходу проекта, т.к. она может устареть.
  • проверка Вертикально(по ролям):
    • Слишком много R
    • нет пустых мест
    • слишком много a
    • нет R или A
    • Двойные позиции A/R, A/I
  • проверка Горизонтально(по этапам):
    • нет R
    • слишком много R
    • нет А
    • больше, чем одна A
    • Все ячейки заполнены на каждом этапе
    • нет C либо I
    • слишком много С, либо I
    • МНого двойных позиций

Пример правильной матрицы RACI

Продуктовая аналитика

Карта методов сегментации аудитории

Метрики продукта и метрики роста

Любой продукт – это магическая черная коробка, на вход которой подаются новые пользователи. Продукт их перерабатывает и выдает активных пользователей, деньги, запросы в службу поддержки и т.д.

Характеристики того, как продукт (черная коробка) перерабатывает новых пользователей, – это метрики продукта.

Конечный результат переработки (активная аудитория, доходы ит.д.) – это метрики роста.

Метрики роста = f(продукт, число новых пользователей)

Метрики роста – это функция от метрик продукта и числа новых пользователей, которые подаются на вход черной коробки:

  • То, сколько людей было вылечено с помощью препарата, – это функция характеристик препарата (насколько он эффективно лечит людей от болезни) и числа людей, которые его принимали.
  • Число бракованных изделий – функция характеристик ювелира(как часто он допускает брак) и того, сколько изделий он начал делать.
  • Активная аудитория игры – это функция характеристик самойигры (Retention) и числа новых пользователей, которые в нее пришли.

Метрики продукта:

  • Retention(как новые пользователи возвращаются в продукт)
  • LTV - Lifetime Value(сколько средний новый пользователь приносит прибыли за всё время пользования продукта)
  • Доля платящих(какая часть новых пользователей заплатит в продукте)
  • Прибыль с платящего(сколько срдений платящий пользователь приносит прибыли за всё время пользования продуктом)
  • конверсия новых пользователей в платящих пользователей
  • ARRPU(Average revenue per paying user)
  • CPI(cost per Install) - средняя стоимость за установку
  • CAC(customer acquisition cost) - средняя стоимость привлечения пользователя

Метрики роста:

  • DAU, MAU etc
  • Revenue
  • Time Spent per DAU(сколько времени средний активный пользователь проводит в продукте в день)
  • New Users

Вопросы, на которые отвечают метрики роста и метрики продукта

И метрики роста, и метрики продукта важны. Просто отвечают они на разные вопросы.

Метрики роста отвечают на вопросы о текущем состоянии бизнеса в целом:

  • Растут доходы или падают?
  • Сколько людей пользуются продуктом?
  • Какова динамика активной аудитории?

Метрики продукта характеризуют сам продукт, вокруг которого вы строите бизнес. Они отвечают на вопросы:

  • Насколько хорошо продукт удерживает пользователей?
  • Сколько денег средний новый пользователь тратит в продукте?
  • Какая часть новых пользователей доходит до определенного места в продукте?

Как повлиять на ключевые показатели бизнеса (метрики роста)

Чтобы улучшить ключевые показатели бизнеса, то есть метрики роста, нужно:

  • Увеличить число новых пользователей
  • Или улучшить продуктовые метрики (через изменения в продукте)

Сравнивать два продукта или две разные версии одного продукта с помощью метрик роста бессмысленно. Это как сравнивать быстрое и горячее.

Единственный честный способ сравнить продукты – использовать продуктовые метрики.

Как один плохой продакт менеджер может убивать продукт, но выращивать метрики роста

Что впоследствии все равно приведет к смерти бизнеса

На метрики роста влияют две составляющие: продукт и продвижение. Следя за метриками роста, вы не можете просто отделить эти два фактора. В данном случае команда маркетинга эффективно наращивала MAU, и это скрывало тот факт, что прдукт становился всё хуже и хуже

Почему многие компании используют метрики роста для оценки продукта

Первая причина заключается в историческом наследии. Раньше основным источником информации о состоянии бизнеса были отчеты бухгалтерии, которые, по вполне понятным причинам, описывали бизнес в целом, а не продукт, вокруг которого он строится. В таких отчетах отражались только метрики роста:

затраты, доходы, прибыль, число новых клиентов и тому подобное.

Вторая причина, уже более релевантная технологическому бизнесу, в том, что почти все системы аналитики по умолчанию показывают метрики роста, а не метрики продукта. Более того, многие из них даже не дают возможности посчитать метрики продукта. Так аналитические продукты выступили в роли скрытого наставника – они приучили людей смотреть и делать выводы на основе того, что легко, доступно и показывается в системе аналитики, а не на основе того, что может дать ответы на правильные вопросы.

Третья причина в том, что работать с метриками продукта сложнее. Посчитать и сравнить DAU легче, чем посчитать и сравнить Retention. Из-за всего этого очень часто для сравнения двух версий продукта берутся метрики роста, которые для этого совершенно не подходят

Как метрики, нормированные на активную аудиторию, могут вводить в заблуждение

Метрики, где определенная активность в приложении нормируется (делится) на активную аудиторию, очень похожи на метрики продукта, но ими не являются.

Примерами таких метрик могут быть:

  • Доля пользователей, делающих покупки, от дневной аудитории (отношение числа пользователей, сделавших покупку вопределенный день, к числу пользователей, запустивших приложение в определенный день)
  • Доля пользователей, использующих умный саджест, от дневной аудитории

Особенность таких метрик в том, что в периоды, когда продукт находится в стабильном состоянии, они хорошо отражают характеристики продукта. Но когда продукт быстро растет или наоборот, приток новых пользователей резко сокращается, они могут вводить в заблуждение.

Example

Представьте, что вы работаете над мобильной игрой, где пользователи делают покупки только в первые два дня. Дальше они просто играют, но уже не покупают. Чтобы понимать, насколько хорошо продукт монетизирует пользователей, вы следите за долей дневной аудитории, которая делает покупки. Именно на эту метрику вы смотрите, когда анализируете сделанные изменения продукта. Пока у вас каждый день приходит плюс минус одинаковое количество пользователей, эта метрика хорошо описывает монетизацию продукта. Если вы улучшите монетизацию, вы заметите это на этой метрике.

Но представьте, что вы выпустили апдейт, который в реальности ни на что не повлиял. Но так совпало, что в день апдейта в приложение пришло намного больше новых пользователей, чем обычно. Так как пользователи платят только в первые дни, вы увидите резкий ростдоли платящих от дневной аудитории. Но дело не в изменении продукта, а в том, что доля новых пользователей в дневной аудитории резко выросла. А вы, смотря на эту метрику, можете подумать, что улучшили монетизацию продукта, хотя это не так.

Принципиальное отличие рассмотренных от настоящих метрик продукта

Принципиальное различие в том, что реальные метрики продукта нормируются на новых пользователей. Новые пользователи – это базовый материал, с которым работает продукт, то, что подается на вход черной коробки.

Метрики, рассмотренные в примере, нормируются на активную аудиторию. А активная аудитория представляет из себя смесь пользователей, использующих продукт в разное время. В активной аудитории есть новые пользователи, есть те, кто провел в продукте два дня, а есть те, кто использует его уже больше года.

Пусть есть задание, где вы прогнозировуете аудиторию приложения. В январе месячная аудитория состояла практически целиком из новых пользователей. При этом к октябрю доля новых в активной аудитории была меньше 50%. Состав активной аудитории значительно менялся от месяца к месяцу.

Так как новые пользователи отличаются от старых, при изменении долей новых и старых пользователей в активной аудитории метрики, нормированные на активную аудиторию, тоже меняются.

Нужно избегать неоднозначности формулировки метрики!

Формулировка “Конверсия в покупку” может быть:

  • долей новых пользователей которые хотя бы один раз совершили покупку
  • доля дневной аудитории, которая сделала покупку
  • доля месячной активной аудитории, которая сделала покупку

Все эти метрики будут иметь разные значения. Все они характеризуют совершенно разные вещи. При этом нельзя сказать, что какая-то из этих метрик хорошая или плохая. Просто они отвечают на разные вопросы.

Поэтому, обсуждая с кем-то метрики и данные, всегда докапывайтесь до точного определения того, о чем вы говорите. Иначе велика вероятность, что вы будете называть одинаково разные вещи.

Retention

Retention показывает, как новые пользователи возвращаются в приложение.

  • Дневной Retention, в частности, показывает, какая часть новых пользователей вернется в приложение на следующий день после первого запуска (Retention 1-го дня), на 2-й день после первого запуска (Retention 2-го дня), на день N после первого запуска (Retention N-го дня).

Rolling Retention и N-day Retention

N-day Retention, или просто Retention, показывает долю пользователей, которые вернулись в указанный день.

Rolling Retention показывает долю пользователей, которые вернулись в указанный день или в любой день после него.

Если N-day Retention 2-го дня приложения равен 50%, это значит, что 50% новых пользователей этого приложения возвращаются в него на 2-й день.

Если Rolling Retention 2-го дня приложения равен 50%, это значит, что 50% новых пользователей приложения вернутся в него во 2-й день или позже.

Главный минус Rolling Retention

Rolling Retention имеет один минус, из-за которого я рекомендую его использовать лишь в случаях, когда без него невозможно обойтись. Проблема этой метрики в том, что она может постоянно меняться.

Если какой-то пользователь вдруг первый раз вернется в приложение спустя 90 дней, он увеличит Rolling Retention всех предыдущих дней. При обычном Retention вы знаете точное значение Retention 1-го дня для пользователей, которые пришли в определенный день, уже спустя 24 часа. В случае же Rolling Retention значение для 1-го дня может измениться и 90, и 250 дней спустя.

Плато Retention

Только так вы можете предсказуемо и устойчиво растить продукт. Если Retention рано или поздно достигает нуля, вы через какое-то время упретесь в потолок активной аудитории продукта, так как на определенном масштабе будет невозможно компенсировать уход старых пользователей за счет новых.

Ориентиры Retention для разных категорий продуктов

Unit экономика

Существует два способа расчета юнит экономики:

Маржинальная прибыль: Этот подход основан на расчете маржинальной прибыли, которая представляет собой разницу между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Этот метод помогает понять, прибыльно ли предприятие продает единицы продукции или нет.

Коэффициент LTV/CAC: Данный подход основан на соотношении прибыли, принесенной клиентом за время его жизни, и затрат на приобретение этого клиента. Этот метод помогает понять, приносит ли клиент бизнесу больше прибыли, чем было потрачено на его приобретение.

Но ведь LTV – это доходы за Lifetime пользователя

C метрикой LTV есть сложность – она характеризует то, сколько принесет средний новый пользователь в продукте за все время. А мы только что посчитали данные лишь за первые 14 дней с момента прихода пользователей в приложение.Поэтому обычно говорят про LTV на день N, а в качестве дня N выбирают день, когда рост LTV уже замедляется. То есть, чтобы понимать, что происходит с монетизацией продукта, вы считаете LTV на первые N дней в продукте и используете именно эту метрику (LTV на день N).

Доска в Miro с наглядной структурой подсчета юнит экономики

ROI(ROMI) - Return on (Marketing) Investment

Валовая прибыль - разница между выручкой и себестоимостью реализованной продукции или услуги

Например, если вы продаете игру, то при расчете валовой прибыли вы не должны учитывать зарплаты команды, которая ее разрабатывает, так как они напрямую не влияют на стоимость одной копии продаваемой игры.

Альтернативно, можно использовать

где Знакомый LTV CPA(CAC) - Cost per Acquisition

Рекламные метрики

  1. CPM (Cost per mille) – cколько стоит 1000 показов рекламного объявления.
  2. CPC (Cost Per Click) – сколько стоит один клик по рекламе.
  3. CTR (Click-through rate) баннера – конверсия баннера, то есть отношение числа кликов к числу показов.
  4. Unique CTR баннера – отношение числа пользователей, которые кликнули по рекламе, к числу уникальных пользователей, которые ее увидели.
  5. CR (Conversion rate) – конверсия страницы приложения в магазине приложений (какая доля пользователей, которые перешли на страницу приложения по рекламному объявлению, потом скачали приложение).
  6. CPA (Cost per Acquisition) – стоимость привлеченного нового пользователя из рекламного канала.
  7. CPI (Cost per Install) – стоимость установки приложения из рекламного канала.

Info

В случае мобильных приложений CPA и CPI – это почти одно и то же. В контексте мобильных приложений чаще употребляют термин CPI.

A/B тест

A/B-тест – это тест, где:

  • Пользователи случайно делятся на две группы.
  • Первая группа пользователей (А) получает текущую версию продукта.
  • Вторая группа (B) получает измененную версию продукта.
  • После сравниваются ключевые продуктовые метрики, посчитанные на основе пользователей из группы А и группы Б.
  • На основе посчитанных метрик принимается решение о том, какая версия работает лучше.

A/B-тест – лучший способ сравнить две версии продукта

Главное преимущество A/B-тестирования состоит в том, что между полученными группами пользователей разница определяется только изменениями, которые были сделаны в продукте. Поэтому единственная причина значимого колебания метрик – это продуктовые изменения. Ведь всё остальное полностью идентично для обеих групп, так как пользователи распределяются по группам случайно.

У A/B-тестирования есть и минусы:

  • Для проведения A/B-тестов нужна специальная инфраструктура, которой у большинства компаний нет.
  • A/B-тестирование требует, чтобы одна версия приложения содержала в себе всё необходимое для работы обеих тестируемых версий, что создает сложности для разработки.

Когортный анализ

Когортный анализ – способ сравнить две версии продукта без A/B-теста

Суть когортного анализа заключается в сравнении продуктовых метрик старой и новой версии продукта, посчитанных на основе новых пользователей, которые в свое время пришли в каждую из сравниваемых версий приложения.Работает это следующим образом:

  • Берутся новые пользователи, которые пришли в старую версию приложения.
  • Считаются их продуктовые метрики.
  • Аналогично берутся новые пользователи, которые пришли в новую версию приложения.
  • Для них тоже считаются продуктовые метрики.
  • Затем сравниваются метрики, полученные для каждой из версий.
  • На основе этого сравнения делаются выводы.

Необходимые условия для использования когортного анализа

Для того, чтобы сравнить две версии продукта с помощью когортного анализа, должны быть выполнены следующие условия:

  • Пользователи в когортах должны быть похожи. Мы не можем сравнивать две когорты, где в одной будут пользователи из Филиппин, а в другой – из США, так как различия в метриках будут связаны с тем, что сами анализируемые пользователи разные.
  • Нет других факторов, которые могут повлиять на метрики пользователей, приходивших в разные версии приложения: сезонность, технические проблемы в одной из версий и т.д.

Формулы по статистике

  1. Доверительные интервалы для подсчета конверсии
где
	`N - число людей в выборке`
	`T - оценка конверсии`
	`P - уровень доверия доверительного интервала(по умолчанию 95% - 1.96)`
Больше [тут](https://people.richland.edu/james/lecture/m170/ch08-int.html)

227. Сравнение конверсий

где
`conv1, conv2 - оценка конверсий`
`N1, N2 - число в выборке`

228. Размер выборки для получения доверительного интервала с заданной точностью

где
`P - уровень доверия(80, 95, 99% и их числовые выражения)`
`Т - оценка конверсии`
Если конверсия неизвестна, можно взять T = 50%, т.к. получим выборку достаточную для достижения заданной точности в середине интервала, а это максимально возможное значение -> точно не ошибемся в меньшую сторону по размеру выборки

229. Калькулятор Подсчета выборки для a/b теста

Оценки конверсий

[! Important] Оценки конверсий

  1. Поисковая выдача: 1 позиция – 30% 2 позиция – 12% 3 позиция – 8% 4 позиция – 4% 5 позиция – 2%

  2. Контекстная реклама в поисковиках - CTR показа в клик 2%

  3. Контекстная реклама в поисковиках - CTR показа в клик 2%

  4. Реклама в Facebook в ленте новостей - Средний CTR из показа в клик – 1%

  5. Конверсия на странице приложения в App Store/Google Play из показа в скачивание: Для бесплатных игр медианное значение – 20% Для бесплатных приложений медианное значение – 30% 75% бесплатных игр Google Play имеют CTR выше (75% percentile) – 25% 75% бесплатных приложений в Google Play имеют CTR выше (75% percentile) – 40%

  6. Конверсии email-рассылок Open rate = 20% Click rate = 2.5%

  7. 1. Конверсия в платящего пользователя для бесплатных мобильных игр Средняя – 1-2% Хорошие игры – 3-5% Топовые игры – 5-10% 1. Конверсии в воронке SaaS сервисов Конверсия в использование триальной версии с лендинга– 10% Конверсия из триальной версии в платную – 15%

Создание стратегии

Введение в продуктовую стратегию

Important

“Any progress starts with a mission, a vision.” (C) Arnold Schwarzenegger

Info

A business strategy in its simplest form is a tool for helping you achieve your business goals.

A business strategy provides the guiding principles for many organizational decisions, such as hiring new employees, or developing new products. And helps you to define the methods and tactics you need to take within your company.

In essence, a business strategy is an organizational master plan. This plan is what the management of a company develops and implements to **achieve their strategic goals.**Essentially, a business plan is a long-term sketch of the desired strategic destination for a company.

This long-term sketch will contain an outline of the strategic, as well as tactical decisions a company must take to reach its overall objectives. This business strategy will then act as a central framework for management.

Once this framework is defined, management must live and breathe it. It helps the different departments within a business work together, ensuring that all departmental decisions support the overall direction of the organization. This helps to avoid working in silos, or different teams pulling in opposite directions.

Strategy as we’ve identified refers to the long-term goal or roadmap for an organization, and how it plans to reach them. Or, the path the organization will take towards its goals.

Conversely, tactics refer to the specific set of actions taken to reach the organizational goals, or strategy.

For example, a company may have a strategic vision to become the cheapest supplier of a product in the market. This requires their managers to negotiate with suppliers, reducing purchase costs. This, is a tactical move taken towards achieving the set strategy.

“Good tactics can save even the worst strategy. Bad tactics will destroy even the best strategy.” – General George S. Patton Jr.

Product vision vs strategy

The product vision describes the future we are trying to create, typically somewhere between 2 and 5 years out.  For hardware or device-centric companies it’s usually 5-10 years out.  This is not in any sense a spec; it’s really a persuasive piece.  It might be in the form of a story board, or a narrative like a white paper, or a prototype (referred to as a “visiontype”).  It’s primary purpose is to communicate this vision and inspire the teams (and investors and partners) to want to help make this vision a reality.

When done well, the product vision is one of our most effective recruiting tools, and it serves to motivate the people on your teams to come to work every day.  Strong technology people are drawn to an inspiring vision; they want to work on something meaningful.

One of the most basic of all product lessons learned is that trying to please everybody will almost certainly please nobody.   So the last thing we should do is embark on a ginormous, multi-year effort to create a release that tries to deliver on the product vision.  That would truly be the antithesis of the concept of minimum viable product.

Whatever the goal is, your strategy is how you’re planning to go about accomplishing that goal.  Strategy doesn’t cover the details; those are the tactics we’ll use to achieve the goal. Strategy is the overall approach, and the rationale for that approach.

While there’s many forms of strategy, what we care about here is product strategy.  Which in short means: how do we make the product vision a reality, while meeting the needs of the company as we go?

Product strategy breaks down into four steps:

  1. The first is to be willing to make tough choices on what’s really important;
  2. The second involves generating, identifying and leveraging insights; 
  3. The third involves converting insights into action;
  4. And the fourth involves active management without resorting to micro-management.
Сравнение видения со стратегией, roadmap, миссией

Продуктовое видение: 
это большая мечта о том, чем ваш продукт должен стать в будущем и как он поможет людям.

Стать лучшим приложением, которое помогает людям вести здоровый образ жизни

Стратегия: это план о том, как сделать вашу мечту реальностью. Здесь вы думаете о том, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.
”Разработка индивидуальных планов тренировок и питания для разных типов пользователей.”

**Роадмап:
**Это список шагов и важных моментов, которые покажут, как вы будете двигаться к своей мечте со временем.
”Запуск основных функций тренировок, постепенное добавление рекомендаций по питанию и интеграции с устройствами для отслеживания здоровья.”

Миссия: это причина, почему ваша компания существует. Это то, что компания хочет делать для мира, не только для одного продукта. 
“Помочь людям вести здоровый образ жизни, независимо от их уровня физической подготовки”.

Make the competition irrelevant: BLUE OCEAN STRATEGY by W.C. Kim and R. Mauborgne

Краткое содержание:
Авторы предлагают предприятиям сосредоточиться на ценностных инновациях, которые предполагают создание ценности как для компании, так и для клиента, чтобы создать голубой океан.

Предприятиям предлагают следовать “Рамкам четырех действий”, которые включают в себя: 

  • Устранение факторов, которые не приносят ценности для клиента 
  • Сокращение факторов, которые не являются необходимыми для клиента 
  • Увеличение факторов, которые в настоящее время недооценены клиентом 
  • Создание новых факторов, которые клиент никогда раньше не рассматривал. 

Авторы также предлагают использовать схему “Шесть путей” для выявления неиспользованных рыночных возможностей, которая включает в себя:

  • Изучение неклиентов и того, что мешает им приобрести ваш продукт или услугу
  • Изучение дополнительных продуктов или услуг, которые уже используются клиентами
  • Выявление факторов, которые являются стандартными для отрасли, но не являются необходимыми для клиента
  • Изучение того, как вы можете создать цепочку продуктов или услуг, которые позволят клиенту достичь своих целей
  • Определение того, как вы можете использовать различные функциональные или эмоциональные привлекательности для привлечения новых клиентов
  • Изучение того, как вы можете создать новый рынок благодаря технологическим или общественным изменениям

”Good strategy Bad strategy”

Краткое содержание:
Хорошая стратегия необходима для успеха бизнеса. 

Хорошая стратегия включает в себя: 

  • Определение критических факторов в ситуации. 
  • Разработка руководящей политики для устранения этих факторов. 
  • Принятие последовательных мер по реализации этой политики. 
  • Осознание своих ресурсов и возможностей. 
  • Сильное понимание своей отрасли и окружающей среды. 

Плохая стратегия часто является результатом: 

  • Отсутствия тщательного рассмотрения на каждом этапе процесса стратегического планирования. 
  • Отсутствие согласованности между структурой, политикой и действиями.
  • Ориентация на краткосрочные цели, а не на долгосрочную устойчивость.

Примерами хорошей стратегии в действии являются сосредоточенность Nvidia на улучшении графики для ПК и использование компанией Amazon данных о клиентах для обоснования бизнес-решений.

Примерами плохой стратегии являются пренебрежение Kmart к конкуренции и неспособность Walmart адаптироваться к меняющимся условиям рынка в Китае.

Product launch strategy: How to launch a new product in 5 Steps

A product launch strategy is a planned effort to launch a new product in a market. The goal of most businesses is to launch something and get as much growth and traction as quickly as possible. Many steps, actions, and people are involved in a project launch process.

4 common reasons product launches fail

  1. Word-of-mouth is not enough. a good way to evaluate your growth is to take away all other forms of your marketing strategy — this means emails, paid ads, anything that promotes your product — and see whether your company continues to grow. If churn outpaces growth, then WOM isn’t strong enough to support your business on its own. With WOM, growth might be slow over time, but this sets the stage for accelerated growth later on because it builds such a strong foundation. - What brands don’t realize is that Step 2 of the loop, Greatly Exceeds Expectations, can indeed be controlled. Brian explained that, at this point, you control “the audience coming in and what the audience experience is.”
  2. Validating product and feature hypothesis slows down. An important part of your launch plan is validating the product and feature quickly. 1. Qualitative signals. Like Net Promoter Score (NPS) and Customer Satisfaction Score (CSAT) can be corrupted when you get negative feedback from users who are not meant to test the first version of your product or feature. 2. Quantitative signalsю Like retention curves show how well you’re able to retain users over time and deliver on the promised value. Without segmenting your audience, this, too, can result in a slow validation process.
  3. Too much communication. Users have only so much attention to give your product. It’s in your best interest to be protective of their experiences and avoid bombarding them with irrelevant messages that test their patience. > “it’s much harder to fill the fuel tank than it is to drain it in today’s environment, where all of our customers are getting overwhelmed with messages.”
  4. Only envisioning the short-term. The goal for launches is to create a long-term, sustainable growth strategy. Reforge thinks about their sustainable growth strategy as a qualitative growth model grounded in strong communication.

How to launch a product in 5 steps

  • Define your scope
  • Access who needs the product
  • Filter your list for the best users
  • Use a success signal
  • Leverage your signals for the next user group

According to Michael Porter, a good strategy should pass the following 5 tests1

  1. Unique value proposition Ask yourself: - Who are the customers you are going to serve? What is their typical age, sex, education, race, religion, place of residence, and even sexual orientation? Do they have children? Do they use the internet? Are they overweight? Where do they spend their time? What are their plans for the future? What do they dream about? What are they afraid of? What motivates them? What is important to them? - What are the needs, problems, and desires you want to solve? At the heart of any successful product which has remained in the market is solving an urgent, pressing problem. - At which relative price are you going to offer your products? For example, for IKEA, it is a low price, and for Apple, it’s a premium price.
  2. A tailored value chain. A set of distinct activities that you perform in creating, producing, marketing, and delivering your product or service.
  3. Tradeoffs. Tradeoffs define what to do but also what NOT to do. Tradeoffs create focus, amplify the value and make the strategy hard to copy for others without sacrificing their existing businesses.
  4. Fit. Different elements in the value chain and the value proposition should reinforce each other. A good strategy is like a net. The more reinforcements, the stronger and more difficult the strategy is to copy.
  5. Continuity over time. Companies can change too slowly, but they can also change too fast. Strategy is a bet that the core value proposition will not change much over time.

Value proposition Canvas

1. Справа— Клиенты: - Задачи: Что клиенты пытаются сделать? Например, если у вас приложение для фитнеса, их задача — поддерживать себя в форме. - Боли: С какими проблемами они сталкиваются? Возможно, им сложно найти время для тренировок. - Выгоды: Чего они хотят достичь? Например, они хотят чувствовать себя здоровее.

  1. Слева — Продукт:
    - Продукты и услуги: Что вы предлагаете? Например, приложение предлагает короткие тренировки на 20 минут. - Обезболивающие: Как продукт решает проблемы клиентов? Приложение помогает тренироваться быстро и эффективно. - Создатели выгоды: Как продукт помогает клиентам добиться их целей? Например, оно дает им ощущение прогресса и улучшения физической формы.

Как читать Value proposition Canvas

Business Model Canvas

55 Популярных бизнес моделей

Многие истории успеха начинались с инновационной бизнес-модели, а не с превосходного продукта:

  • Amazon - стало крупнейшим интернет-магазином в мире, не имея ни одного традиционного магазина

  • Apple является крупнейшим продавцом музыки, хотя не владеет не одной студией и не продает компакт-диски

  • Skype - крупнейший телекоммуникационный провайдер в мире, хотя и не имеет собственной сетевой инфраструктуры

  • Netflix - вдохнула новую жизнь в видеопрокат, не имея ни одного физического магазина

  • Starbucks - крупнейшая в мире сеть кофеен, продающая обычный кофе по премиум ценам

90% инновационных бизнес-моделей есть результат комбинирования 55 базовых шаблонов

12 прорывных бизнес-моделей, которые изменили рынок

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Перенос

Существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.

Комбинирование

Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями

Рычаг

Компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Исследования показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели.

Типичные ошибки при инновации бизнес-модели

В процессе инновации компании допускают ошибки, которые тормозят творческий подход и продвижение к намеченной - сломать доминирующую отраслевую логику и увеличить ценность ваших продуктов в глазах потребителей 

  • Мышление «я умный – все дураки», продавливание своей идеи
  • Будьте внимательны ко всем идеям от всех участников процесса, старайтесь быть максимально объективным и не допускать в процесс “личного отношения”.
  • Оглядываться на конкурентов
  • Формальное заполнение
  • Отсутствие критической оценки
  • Отсутствие альтернатив
  • Отсутствие осознанности, жизнь в «волшебном мире»

Business model navigator

Онтология Бизнес-моделей

Основные бизнес модели для стартапов

Основные способы распространенияПО

  • Локальное(on-premise) программное обеспечение устанавливается и запускается в рамках внутренней инфраструктуры клиента. 
  • Облачное(cloud) программное обеспечение поставляется через интернет и доступно через веб-браузер.
  • Гибридное программное обеспечение сочетает в себе элементы как локального, так и облачного распространения.

Потоки доходов для программных продуктов могут включать: 

  • Доход от рекламы: генерируется за счет рекламы, показываемой пользователям 
  • Продажи: единовременная плата за программное обеспечение
  • Подписки: периодическая плата за доступ к программному обеспечению.

Некоторые возможные источники дохода для компаний-разработчиков программного обеспечения включают: 

  • Одноразовые лицензионные платежи: клиент платит конечную цену за установку программного обеспечения. 
  • подписка: периодическая плата за доступ к программному обеспечению 
  • Плата за использование: плата, основанная на количестве или типе использования программного обеспечения. 
  • Реклама: доход, получаемый за счет рекламы, показываемой пользователям. 
  • Freemium-модели: программное обеспечение, которое является бесплатным для использования, но имеет премиум-функции, требующие оплаты.
  • Платформенные бизнес-модели: создание рынка или экосистемы для других компаний или частных лиц для продажи своих продуктов или услуг.
  • Корпоративные услуги, поддержка и консалтинг

Бизнес-модели состоят из трех основных элементов: модели создания ценности, модели прибыли и логики бизнеса. 

  • Модель создания ценности предполагает определение целевых клиентов и предложения, которое создаст для них ценность.
  • Модель прибыли - определение источников дохода и структуры затрат.
  • Логика бизнеса предполагает достижение целей прибыли и роста

Бизнес-модели будущего будут в большей степени ориентированы на близость к клиентам, в которых агенты по работе с клиентами будут использовать данные, чтобы находить и предлагать решения, которые сделают их лучше.

Lean Canvas

Lean Canvas — это адаптация Business Model Canvas, специально разработанная для стартапов и новых бизнес-проектов.

Отличия Business model canvas и Lean canvas

  1. **Целевая аудитория:
- Business Model Canvas разработан для широкого круга бизнесов, включая устоявшиеся компании и крупные организации. 

- Lean Canvas более ориентирован на стартапы и новые бизнес-проекты, где требуется большая гибкость и скорость.

245. **Фокус:

- Business Model Canvas сосредотачивается на описании всех аспектов бизнеса, включая ключевых партнеров, действия, ресурсы, клиентские отношения и каналы распространения. 
- Lean Canvas фокусируется на проблемах и решениях, а также на ключевых метриках, структуре затрат и потоках доходов, что особенно актуально для начинающих предприятий.

246. **Подход к разработке:

- Business Model Canvas подходит для более всестороннего планирования и долгосрочного стратегирования. 
- Lean Canvas спроектирован для быстрого тестирования идеи и её адаптации на основе обратной связи, что идеально подходит для начальных стадий запуска стартапа.

247. **Структура:

- Business Model Canvas включает более широкие категории, такие как ключевые партнеры и ключевые действия. 
- Lean Canvas добавляет элементы, связанные с рисками и выгодами, включая неустранимые проблемы и конкурентное преимущество.

Roadmap

Roadmap, или дорожная карта, — это план, который показывает, какие шаги нужно предпринять, чтобы добиться определенной цели или развить проект. Роадмап похож на карту путешествия для продукта или проекта. В ней указываются основные этапы или вехи, когда и как они должны быть достигнуты.

Why do you need a roadmap?

Here are a few reasons to start building a product roadmap.

  1. Strategic alignment

It ensures everyone’s paddling in the same direction.

  • Sales teams won’t promise some features that PMs aren’t even aware of
  • Marketing won’t build campaigns for features that aren’t in the works
  • Design won’t create wireframes for low-priority features
  1. Stakeholder communication

A roadmap is like a translator between you and your key stakeholders. There will always be people who want certain features shipped yesterday. How can you effectively communicate your current priorities? With a product roadmap, of course!

  1.  Resource planning

Knowing what you’re building will help determine which resources you need. You’ll also know when you need them, in what quantities, and how crucial they are. Planning simplifies everything! If you plan properly, you won’t end up with too many or too few resources.

Roadmap Templates

technology roadmap example

Technology Roadmap - navigate in tech projects

software roadmap example Software Development Roadmap - when’s the next update?

Business Roadmap - zoom out to the bigger picture

Marketing Roadmap - to spread the word about your products

Project Roadmap - break down complex projects

Идеальный Roadmap продукта

  • Waterfall роадмап продукта был эффективен ранее, но с ускоряющимися изменениями всё больше и больше становится популярным Agile подход

Agile учитывает неизбежные изменения, но при этом обязуется выполнить значимую работу. Она представляет собой краткосрочный план достижения целей продукта с возможностью корректировки этого плана в зависимости от потребительской ценности.

Основные компоненты роадмапа продукта:

Цели

Цели — это измеримые, ограниченные по времени задачи, с которыми связаны четко определенные показатели успеха. Они включаются в дорожную карту продукта, чтобы показать значимые достижения, необходимые для воплощения концепции продукта в реальность.

Релизы

Релиз — это, как правило, запуск нового продукта или функции, которые обеспечивают ценность для клиентов. Релизы часто содержат «эпики» (epics) или несколько функций, которые поставляются одновременно.

«Эпик» (Epic)

«Эпик» (epic)  — это большая пользовательская история, которая не может быть реализована в рамках одного релиза. Она часто разбивается на небольшие функции или пользовательские истории, которые могут быть реализованы постепенно.

Функции

Функция представляет собой новую или улучшенную функциональность, которая обеспечивает ценность для пользователей. Функции предоставляют более подробную информацию о новой функциональности.

Минимально жизнеспособный продукт (MVP)

MVP — это метод разработки, при котором новый продукт получает только основные функции, достаточные для его функционирования. Цель MVP — быстро получить обратную связь от клиентов и улучшить продукт, не вкладывая много времени и денег, которые могут быть потрачены впустую.

Пользовательские истории

История пользователя определяет новую функцию программного обеспечения с точки зрения конечного пользователя — включая то, что пользователь хочет и почему. Слова «функции» и «пользовательские истории» часто используются как взаимозаменяемые.

Временная шкала

Дорожные карты продуктов обычно включают даты, чтобы показать, когда будут завершены и выпущены новые продукты и обновления существующих.

Составление роадмапа

  • Определить цель проекта - Когда вы думаете о создании дорожной карты продукта, вы должны очень четко определить свою цель. Здесь может быть несколько вариантов в зависимости от того, для чего вы строите дорожную карту. Например, это новый продукт или доработка существующего?
  • Держите свою дорожную карту четкой и лаконичной - Когда все члены вашей команды стремятся к одной цели, разработка продукта идет более гладко. Но это происходит только в том случае, если вся команда понимает продукт и свою роль в его разработке. Важно, чтобы ваша дорожная карта была простой и понятной. Возможно, вы думаете, что сложный план действий будет подробно описывать каждый шаг на пути к успеху, однако такой подход приведет лишь к недопониманию и срыву сроков.
  • Составьте карту пользовательских историй - Составление пользовательских историй — это подход к сбору требований сверху вниз, который представлен в виде дерева. Подход, ориентированный на пользователя, помогает определить требования с точки зрения пользователя, например, покупателя, продавца, администратора и т.д. Затем карта структурируется как «Пользователь > Цели > Пути пользователя > Действия > Истории».
  • Определите особенности и приоритеты продукта - Построение дорожной карты продукта включает в себя учет всех функций, которые могут быть связаны с основным продуктом. Например, при создании нового SaaS-продукта связанными функциями могут быть «новая кампания» и «клонирование новой кампании».
  • Разделите задачи на «эпики» - Далее следует определиться с графиком и разбить задачи на более мелкие, выполнимые эпизоды. Составление окончательной дорожной карты на листе включает в себя объединение всех «эпиков» в рамках определенного графика.
  • Создайте доску видения - Следующим шагом будет размещение всего на доске видения, доступной для всех заинтересованных сторон. Это позволит всем участникам отслеживать прогресс в разработке продукта. «Эпики» или даже функции могут быть разделены для каждого спринта в зависимости от имеющихся ресурсов. При гибком подходе к составлению дорожной карты продукта тестирование происходит на каждом «эпическом» уровне и не нужно ждать завершения работы над всем продуктом.

Приоритизация гипотез

Зачем вообще приоритизировать бэклог? Почему нельзя все делать планомерно? Все очень просто.

  • Во-первых, вы наверняка знаете принцип Парето. Стоит предупредить: он ошибочный, он ненаучный, но в нем есть определенная логика. Делая меньше, но при этом вкладывая усилия в серьезные изменения в продукте, вы добьетесь большего, чем делая все возможные изменения.
  • Во-вторых, есть очень много изменений в продукте, которые являются настолько маленькими и неважными, что и пользователь их не сможет заметить, и метрики от них не сдвинутся.

Приоритизация позволяет делать такие изменения — какими бы они ни были интересными и важными — позже, чем воплощать сильные гипотезы, которые могут ощутимо сдвинуть метрику или продукт.

Горизонтальная ось показывает, как ориентированный метод направлен на получение исходных данных из внутреннего или внешнего мира. Другими словами, насколько это зависит от данных и мнения людей, внешних по отношению к основной группе разработки продукта.

Вертикальная ось показывает, насколько количественным является метод, предписанный каждой техникой. То есть, насколько это основано на экспертных (личных) мнениях, а не на какой-либо метрике, классификации, голосовании или ранжировании.

Некоторые люди чувствуют себя более комфортно в отношении количественных подходов и получают поддержку цифрами (как для себя, так и для людей «выше».) В других случаях вам нужно работать на качественной стороне, если то, что вы пытаетесь достичь, не поддается количественной оценке или если это не имеет смысла в вашем контексте.

Способы приоритизации

  1. ROI  Работает она очень просто: берем то, сколько мы заработаем с фичи, делим на то, сколько она нам будет стоить, и получаем конкретный коэффициент ROI, то есть окупаемость инвестиций.
В чем плюс этого способа? Если для вашей компании деньги — это самое главное и ваша стратегия — это «не закрыться завтра», у вас нет финансирования и нечем его привлечь, то этот способ вам точно подойдет. Но если вы имеете какие-то цели, выходящие за рамки «заработать и не закрыться», будь то увеличение доли на рынке, больший охват, какие-то PR-активности или глобальная цель по изменению всего рынка, то ROI как инструмент приоритизации для вас неактуален.
  1. ICE “Impact” - это потенциальное влияние фичи “Effort” - это сколько усилий надо приложить, чтобы осуществить эту фичу “Confidence” — это вера в конкретную фичу.
Обычно ICE используют с четырехбалльной, пятибалльной или десятибалльной шкалой. Что происходит при его использовании? Берется какая-то идея и рассматриваются следующие показатели:  

— сколько на ней можно заработать,  
— насколько мы в нее верим,  
— насколько сложно будет ее реализовать (причем в последнем пункте оценка идет наоборот: чем больше усилий будет вложено, тем меньше балл).  
  
Потом это все перемножается и на выходе мы получаем скоринг ICE, по которому можно оценивать фичи.

253. RICE Подобная шкала будет полезна не только для ICE, но и для RICE-приоритизации. RICE, по сути, использует примерно те же самые расчеты, но, во-первых, формула немного отличается, а во-вторых, здесь добавляется reach — охват, число пользователей, которые этой фичей смогут воспользоваться. Именно поэтому RICE гораздо больше подходит компаниям, которые уделяют большое внимание масштабированию.

  1. KANO Первая ось — насколько глубоко проработана функция. То есть если, например, взять функцию заказа такси, то в приложении Яндекс.Go она проработана отлично, соответственно, мы ставим точку на этой оси ближе к правой части, потому что функция полностью закрыта. Если же функция не закрыта или закрыта плохо, то мы поставим точку ближе к левой части оси.
Вторая ось — степень удовлетворенности пользователя. В случае с моделью KANO фичи можно условно разделить на три вида. Первый вид — это функции, являющиеся для пользователя основными.

 В зависимости от этого, выявляются 4 вида фичей:
- **Минимальные**: Если вы пользуетесь Google Docs, то основной функцией для вас будет написание текста и вряд ли она вызовет у вас какое-то восхищение, вы ожидаете ее по умолчанию. При этом не делать этот функционал нельзя, потому что он представляет собой базовые ожидания пользователя от продукта.
- **Обычные**: это функции, являющиеся основным инструментом выбора для пользователя. Если мы говорим о тех же самых Google Docs, то к этим функциям можно отнести объем хранимых документов на Диске, работа функции автосохранения, разделение доступа к документу с другими людьми и тд. 
- **Одномерные функции**. Некоторые функции продукта ведут себя так, как мы можем интуитивно предполагать, что Satisfaction работает: чем больше мы предоставляем этих функций, тем более удовлетворены наши клиенты.
- **Неважные функции (Indifferent)**. Естественно, есть и функции, к которым мы относимся **безразлично**. Это те, присутствие которых (или их отсутствие) не имеют реального значения в нашей реакции на продукт.

**Определение того, как клиенты чувствуют себя через анкету**. 
Чтобы выявить восприятие нашим клиентом свойств продукта, нам необходимо использовать анкеты Кано. Она состоит из пары вопросов для каждой функции, которую мы хотим оценить:
- Первый вопрос спрашивает наших клиентов, как они себя чувствуют, если у них есть эта функция;
- Второй — как они себя чувствуют, если у них нет этой функции.

Первый и второй вопросы анкеты соответственно называются функциональными и дисфункциональными формами. Каждому «как вы себя чувствуете, если у вас была / не была эта функция», возможные ответы:

- Мне она нравится
- Я ожидаю ее
- Я нейтрален
- Я могу это терпеть
- Мне это не нравится

Для каждой пары ответов мы используем таблицу для определения категории, в которую респонденты попадают, что позволяет нам понять, как он или она чувствует эту функцию.
![[files/Pasted image 20250209225646.png]]
Из отдельных ответов и итоговых категорий вы можете перейти на два уровня анализа:

**Дискретный**: каждая пара ответов классифицируется с использованием приведенной выше таблицы, и категория функций будет наиболее частой среди всех респондентов;

**Непрерывный**: каждый функциональный и дисфункциональный ответ получает числовую оценку, которая затем может быть усреднена по всем респондентам и построена на двумерном графике.

Как правило, функции должны быть приоритизированы, чтобы соблюдался следующий порядок: **Обязательные** > **Одномерные** > **Привлекательные** > **Неважные**.

255. Развесовка приоритетов. 

Пройдемся по весам:
- прибыли отведено 60% приоритета - но при этом есть довольно много блокеров(10%), то есть существуют критически важные бизнес-процессы, которые нельзя нарушать. Это характерная ситуация для компаний с большим количеством сложных процессов, которые нужно учитывать
- приоритеты компании - 20% -  у этой компании есть сильная стратегия, потому здесь уделено большое внимание приоритетам компании и отмечено, что вероятность успеха тоже имеет большое значение.
- При этом, так как эта компания достаточно сильно развита, реализовывать эксперименты не так-то просто: это не маленький стартап, где можно накидать какие-то изменения буквально за день, поэтому целых 40 процентов уходит на проведение эксперимента(20%) и на реализацию(20%).
- Зеленым цветом на картинке выделены приоритеты. По каждому из них мы выставляем вес в зависимости от стратегии и целей компании.
- По сути, в «часах» мы заполняем, сколько времени у нас уходит на эксперимент и реализацию, сколько в трудозатратах. Приведем пример того, как это можно делать: у нас есть средняя стоимость часа работы сотрудника с учетом дизайна, разработки, проджект-менеджмента, тестирования и так далее, и есть примерное представление о соотношении этих часов, то есть нужно брать среднее с поправкой на то, что на тестирование понадобится меньше времени, чем на разработку и на дизайн. Таким образом можно получить примерную стоимость часа и можно оценить, сколько часов займет та или иная задача, пусть и очень приблизительно.
- То, что стоит в столбце «авто» — это, по сути, тоже разбалловка, составляемая, исходя из содержимого столбца «часы».
- Почему важно разделять эксперимент и реализацию? Иногда эксперимент может пройти очень просто и быстро, буквально за две-три недели, но реализация при этом имеет вероятность затянуться надолго.
	>Если взять пример платформы онлайн-образования, то какая-то новая практика в качестве эксперимента может быть внедрена быстро и дать хорошие результаты, но попытка распространить ее на всех преподавателей грозит вылиться в минимум полгода работы. Или, например, предположим, что вы делаете новый вариант главной страницы, и в этом случае эксперимент, наоборот, будет самым длинным и дорогим из процессов — верстка, тесты и так далее, а вот реализовать протестированное — вопрос пятнадцати минут работы разработчика.

Important

Очень важно зафиксировать в вашей системе приоритизации, как вы оцениваете конкретную фичу. Посмотрите: в столбце «Прибыль» есть конкретные показатели, соответствующие тем или иным баллам. Подобные критерии должны быть у каждого приоритета и они должны быть одинаковыми для оценки всех фичей.

Допустим, в какой-то момент ваша компания настолько отмасштабировалась, что все процессы внутри нее стали невероятно сложными. Это значит, что, прежде всего, нужно делать фичи, решающие какие-то блокирующие проблемы. В таком случае можно, например, поднять приоритет столбца «Блокер» до 40 процентов (разумеется, в сумме все приоритеты не должны давать больше 100 процентов). Или, например, вы знаете, что у вашей компании проведение экспериментов и реализация почти не занимают ресурсов — допустим, у вас все сделано на Tilda и собрать решение вы можете за несколько минут. Это значит, что вы можете «скрутить» приоритеты у правой части, отвечающей за соответствующие процессы, и не обращать на нее внимания, а вес ценности, наоборот, увеличить.

  1. Оценка возможностей(Opportunity Scoring). Фреймворк основываются на правиле, что люди покупают продукты и услуги, чтобы выполнить определенную работу. То есть, это ожидаемый результат. Концепция jobs-to-be-done Клейтона Кристенсена разделяет эту линию мышления, и это была горячая тема, которая собрала много внимания в последнее время.

    Одним из основных выводов из этого является то, что клиенты не очень хорошие источники решений, потому что они не являются экспертами по предмету. Однако их вклад чрезвычайно ценен для понимания результатов, которые они хотят получить от продукта.

    Благодаря пользовательским исследованиям и другим методам мы можем составить список желаемых результатов для продукта. Затем мы должны попросить клиентов оценить каждый результат, насколько он важен для них, и степень удовлетворения продуктом в масштабе от 1 до 10. Учитывая это, Ульвик предлагает показатель возможностей, который определяется по этой формуле:

Из этого вытекают самые интересные возможности для инноваций, в частности, области с высокой степенью важности и низким уровнем удовлетворенности. Он также может использоваться для определения областей, где затраты могут быть уменьшены (например, клиенты ощущают большее удовлетворение, но не оценивают их как важные, что может означать потраченные впустую ресурсы).

Эти результаты могут быть нанесены на график, обеспечивая визуальную представление, чтобы лучше понять, где находятся возможности.

  1. Story Mapping. Основная идея Карт Историй заключается в том, что одностраничный бэклог продуктов — это ужасный способ организовать и расставить приоритеты в работе, которая должна быть выполнена. Необходима более глубокая структура. 
1. Существует горизонтальная ось, представляющая **последовательность использования**;

- Истории пользователей (или задачи/таски) размещаются вдоль этой оси в последовательности, в которой они выполняются пользователем;

2. Вертикальная ось означает **критичность**;

- Истории пользователей расположены по вертикали относительно того, насколько они важны (сверху вниз);
- Истории равной степени важности можно поставить на одну высоту, но имейте в виду, что в целом важно различать относительную важность истории, чтобы иметь возможность создавать лучшие планы релизов.

1. Группы связанных историй пользователей могут быть сгруппированы как « _Activities_» (Действия):

- Создайте вертикальную линию для разделения одних групп историй от других;
- Например, к Действиям можно отнести «управлением электронной почтой», при этом «отправить электронное письмо на один или несколько адресов» является пользовательской задачей;
- Действия расположены над вертикальной осью и не имеют какой-либо последовательности использования, они просто есть — эти действия составляют основные атрибуты продукта и не могут быть приоритизированы (подумайте, вы же не можете определить приоритет двигателя автомобиля по сравнению с его колесами)
![[files/Pasted image 20250209231819.png]]
- Чтобы определить выпуски, проведите горизонтальные линии вдоль карты, выбрав истории с эквивалентными уровнями критичности;
- Это приводит к полным сквозным версиям продукта и, как следствие, к более быстрой доставке и проверке на рынке (что важно на этапе [MVP](https://en.wikipedia.org/wiki/Minimum_viable_product)).

![[files/Pasted image 20250209231855.png]]

257. MoSCoW - Этот метод предлагает быстрое и простое решение для определения приоритетов. Проблема связана с отсутствием классификации по категориям. Например, как мы можем узнать, какие требования ДОЛЖНЫ быть или МОГУТ быть более важными, чем другие? Из-за этого ограничения метод MoSCoW, вероятно, лучше подходит для внутренних проектов, а не для продуктов со большим количеством клиентов — общение с несколькими заинтересованными сторонами в тонкостях приоритизации всегда будет проще, чем более крупный контакт с конечными клиентами.

  • Must have (Должно быть) — они имеют решающее значение и должны быть включены в продукт. Если даже одно требование не включено, релиз считается провальным. Они могут быть опущены, если между заинтересованными сторонами будет достигнуто согласие.
  • Should have (Надо бы иметь) — эти требования важны, но не имеют решающего значения для выпуска. Они являются первым уровнем «Nice to have» (Хорошо бы иметь) и, как правило, разделяют важность требований “Должно быть”, не будучи настолько чувствительными к времени.
  • Could have (Могут быть) — эти требования желательны, но не нужны для выпуска. Обычно это недорогие усовершенствования продукта. Из-за их меньшей важности они являются вторым уровнем функций «Nice to have».
  • Won’t have (Не будут) — они считаются наименее критичными или даже не соответствуют стратегии продукта. Они должны быть отброшены или пересмотрены для будущих выпусков.
  1. Подрезать дерево продукта - это формирование направления продукта в сторону рыночных потребностей, а также понимание того, остались ли некоторые области продуктов позади.
Вот [как это работает](https://msdn.microsoft.com/en-us/library/hh765981\(v=vs.120\).aspx#Prune):

- Нарисуйте большое дерево на доске или листе бумаги;
- Толстые ветви представляют собой основные области продуктов, а его самые отдаленные ветви представляют имеющиеся в настоящее время функции;
- Напишите потенциальные новые функции на некоторых заметках;
- Попросите клиентов и заинтересованных лиц разместить на дереве свои желаемые функции, тем самым определяя следующий этап его роста.

Отсюда вы можете извлечь ценные данные. Является ли дерево сбалансированным? Возрастают ли непропорционально отдельные области? Или в настоящее время растут слаборазвитые области?

259. Финансовый анализ - Продуктовые инициативы и проекты часто предпринимаются с конкретной целью увеличения доходов или сокращения издержек. Кроме того, многим организациям требуется экономическое обоснование для новых функций продукта. Для этих и подобных ситуаций необходимо провести финансовый анализ кандидата на разработку. Те, у кого лучшие финансовые результаты более приоритетны.

Есть четыре вида финансовых целей, которые мы можем ожидать в результате улучшения продукта в некотором роде:
- **Новая выручка**: новый доход, который, по прогнозам, будет сгенерирован;
- **Дополнительный доход**: дополнительный доход от существующих клиентов, который теперь можно взымать как плату за обновление или дополнительные услуги;
- **Нераспределенная выручка**: доход, который не потерян, поскольку отток клиентов снижается;
- **Снижение издержек**: любой тип операционной эффективности, который достигается внутри компании.

Проблема в том, что **доллар сегодня стоит больше, чем доллар завтра**. Инициатива, которая возвращает $ 10K, $ 20K, $ 30K за три квартала, менее ценна, чем такая же с одинаковой прибылью, но в обратном порядке. Необходимы более сложные методы сравнения. Мы рассмотрим методы, позволяющие ответить на эти вопросы:
- «Сколько из сегодняшних денег у нас будет после N-го периода времени, если мы инвестируем в этот проект?”
- «Какова отдача от этого проекта в процентном выражении?»
- «Сколько времени потребуется, чтобы вернуть эти инвестиции?»

	**Чистая приведенная стоимость (NPV)** - Сколько денег нужно будет положить в банк, чтобы к концу 1 года у нас было бы 10 долларов? Это то, что называется [текущей (приведенной) стоимостью](https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D1%82%D0%BE%D0%B8%D0%BC%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C) некоторой суммы, и это зависит от процентной ставки, которую банк предоставляет
$$ PV - C * (1+i)^{-t}$$
	C — денежный поток, i — процентная ставка и t — количество периодов дисконтирования между настоящим и временем C

При оценке альтернативных проектов, в которые нужно инвестировать, компании учитывают издержки упущенной выгоды вместо процентной ставки. **Они представляют то, что не заработано в результате инвестирования в что-то еще**. Если компания обычно получает 15% -ную отдачу от своих проектов, то это упущенная выгода, с которой следует сравнивать альтернативный проект.

Запуск продукта приводит к последовательности денежных потоков в течение периодов времени (например, месяцев или кварталов). **Каждый из них должен быть дисконтирован до их текущей стоимости (PV). Чистая приведенная стоимость представляет собой сумму этих статей за определенный период времени и определяется по следующей формуле:**

Внутренняя норма доходности (IRR) - это показатель, отражающий доходность проекта в процентном выражении. Другими словами, это показывает, как быстро инвестиции будут расти в цене. IRR определяется как процентная ставка, при которой NPV равен нулю. Из этого значения вы получаете возврат проекта и можете сравнить его с другими. Однако это не должно учитываться отдельно для принятия решений, поскольку общая NPV или инвестиционное время, в течении которого оно принимается, могут быть важными факторами принятия решений. Дисконтированный срок окупаемости. сколько времени потребуется для возврата инвестиций. Для этого мы рассмотрим текущую суммы дисконтированных денежных потоков. Когда он становится положительным, это означает, что инвестиции были возвращены. Это число не говорит нам, сколько денег будет заработано. Однако полезно измерить уровень риска, связанный с проектом. Чем дольше требуется вернуть деньги, тем рискованнее. В зависимости от финансовых условий компании и устойчивости к риску это может быть критическим фактором.

  1. Ценность против риска - сравнение ценности того, что должно быть сделано с другим показателем сравнения. Обычно этот показатель — стоимость. Характеристики оцениваются в двух измерениях: ценность и риск. Нет никаких предписанных способов оценки стоимости, и для этого вы можете использовать один из других методов, представленных здесь. Что касается рисков, существует несколько видов, но нас обычно интересуют: - Риск несоблюдения графика работ (например, «это может быть сделано не в тот момент, когда нам это нужно») - Стоимостной риск (например, «это может стоить дороже, чем то, что позволяет экономическое обоснование») - Риск функциональности (например, «мы, возможно, не сможем это сделать»)
![[files/Pasted image 20250212155148.png]]
  1. Ценность против Затрат - Функции оцениваются по их ценности и стоимости реализации. Те, у кого лучшие коэффициенты, будут иметь более высокий приоритет.
Также называемый “[Bang for the buck](http://tynerblain.com/blog/2008/10/20/planning-sprints-part-2/)”, похожий на ROI-подобный анализ, этот метод интуитивно понятен и также встраиваем в другие методы определения приоритетов.

Основная цель этого метода заключается в том, что мы стараемся [максимизировать ценность времени](http://tynerblain.com/blog/2007/07/31/prioritization-and-value-maximization/) доставки. То есть, для заданного периода выпуска мы работаем над наиболее ценными предметами, которые мы можем поместить в этот период.

![[files/Pasted image 20250212155306.png]]

Ключевые выводы о приоритизации(на примере Циана)

  1. Классические методы приоритизации, о которых пишут статьи и книги, на самом деле используются в компаниях — только в доработанном виде.
  2. Каждый показатель того или иного метода приоритизации необходимо откалибровать под свои процессы и метрики.
  3. Выбор метода приоритизации зависит от типа продукта: например, новый продукт сложно просчитать в деньгах.
  4. Если оценка влияния гипотезы состоит из нескольких метрик, необходимо свести их к общей, интегральной метрике. Если это не получается — выбрать наиболее важный параметр.
  5. Приоритизация — не жесткий процесс, если рынок или какие-то отдельные параметры рынка меняются, необходимо пересматривать приоритеты.
  6. Приоритет на высоком уровне. По сути, все методы определения приоритетов работают с высокоуровневыми функциями (темами) и целями пользователя. Это важно по двум причинам:
- Основное внимание уделяется предоставлению ценности пользователю, а не мелочам (по крайней мере, вначале);

- Вы не тратите много времени, если / когда стратегия меняется;
- После разработки стратегии и высокоуровневых приоритетов команда должна позаботиться о том, чтобы найти лучшую тактику, чтобы попасть туда.

268. Не делайте этого в одиночку. Приоритизация не должна быть одиночным усилием. За исключением очень простых методов, почти все из них вовлекают еще кого-то в этот процесс.

На что категорически стоит обращать внимание при приоритизации гипотез

  1. Стратегия компании. Первое, из чего можно исходить — это стратегия компании. Условно: если у компании есть стратегия расширения, перехода на новые рынки, или, наоборот, сокращения расходов и оптимизации, то само направление движения компании может подсказать идеи для создания новых фич.
    - Если у вас операционная компания, такая, как, например Skyeng, то понятно, что в ваш бэклог обязательно будут входить различные фичи, которые призваны помочь сократить операционные расходы и автоматизировать некоторые процессы
  2. Job Story. Расширение Job Story пользователя. Приведем такой пример: все видели недавний запуск Яндекс.Go, который теперь стал закрывать job story не только такси, но и заказа продуктов, еды и так далее. Это тоже часть стратегии компании, новая глобальная функция, которую компания закрывает. Это не маленькая фича, а глобальное изменение рынка, и если у вас верхнеуровнево сформулирована job story, то бэклог наполняется соответствующими задачами, которые помогают ее реализовать.
  3. Инсайты от фаундера. Иногда то, что приносит фаундер или руководитель, является, как минимум, странным. Однако такие ситуации являются достаточно редкими, и в большинстве случаев у руководителя или фаундера лучшее понимание рынка, большая насмотренность, он умеет чувствовать аудиторию, и поэтому его инсайт может стоить тридцати ваших инсайтов. Разумеется, нельзя стопроцентно доверять его видению, нельзя без проверки исполнять желания фаундера или руководителя, но прислушиваться к его мнению очень важно.
  4. Инсайты с рынка. Четвертый инструмент — инсайты с рынка. Если вы находитесь на позиции мидл- или сеньор-продакта или туда метите, очень важно следить за рынком:
    - Узнавать, что нового появилось в сфере технологий, близких к вашему продукту;
    - Следить, что запускают ваши конкуренты в России, в США, в Китае или где-то еще. Кстати, об этом: на самом деле, Китай — это очень хорошая история, если вы продакт, или хотите им стать, или выполняете тестовое задание по устройству в какой-нибудь продукт, то вам точно стоит посмотреть, чем закрыта эта пользовательская потребность в Китае, потому что там огромное количество интересных продуктов, огромное количество ресурсов, и продукты, созданные в Китае, могут быть очень нестандартными в своих решениях, потому что их оунеры мыслят иначе, и это тоже очень неплохой источник для наполнения своего бэклога.
  5. Инсайты от отдела продаж или техподдержки. Любому продакту стоит время от времени слушать звонки отдела продаж и читать чаты технической поддержки. Для начала, это позволит вам развить ваше умение чувствовать продукт и пользователей. Подобная насмотренность нужна для того, чтобы с большей вероятностью угадывать, только ознакомившись с какой-то фичей, «выстрелит» она или нет, а так как различных гипотез и идей огромное количество, то со временем вы сможете самые неудачные из них устранять в самом начале — это значительно ускорит процесс.
  6. Аналитика. Здесь все просто: вы изучаете вашу систему аналитики, просите вашего аналитика искать «выбросы» — неожиданные изменения метрик. Допустим, на одном из маркетинговых каналов какая-то метрика неожиданно выросла, и совершенно непонятно, что послужило тому причиной. В таком случае ваша задача — понять, почему эта метрика выросла, и попытаться распространить эту причину на все остальные каналы.
  7. Результаты кастдевов. Когда вы занимаетесь кастдевом, в вас пробуждается эмпатия. Вы начинаете чувствовать то, что чувствует ваш пользователь, и понимаете, как он мыслит. Очень часто люди, работающие в сфере IT, что называется, «далеки от народа».

CJM

Как сформировать карту клиентского пути чтобы создать положительный образ продукта и постоянно повышать конверсию

CJM рассматривает человека как клиента организации. CJM рассказывает историю о том, как кто-то узнает о предложении, решает приобрести его (эволюционирует в покупателя), а затем остается лояльным.

CJM помогает маркетологам, продавцам, менеджерам и UX-дизайнерам взглянуть на общий жизненный цикл взаимодействия клиента и сервиса, чтобы улучшить его.

Покупатель - Это не просто пользователь интерфейса. Это потребитель услуги. Покупателя от пользователя отличает готовность платить денежки и пользоваться предоставленными услугами.

Сервис - Это не просто интерфейс. Это услуга, инструментом получения которой может быть (а может и не быть) интерфейс. Сервис оплачивается клиентом и включает в себя множество компонентов от склада до отдела контроля качества.

Составление CJM помогает понять, какой путь проходят клиенты при получении какой-либо услуги, на каком шаге и почему клиенты и гости сервиса становятся (или не становятся) покупателями, как в них рождается лояльность, как улучшить качество обслуживания, как создать ценность, которая заставит их возвращаться.

Warning

CJM не нужен, если нет сервиса и покупателя, когда необходимо проиллюстрировать взаимодействие пользователя с интерфейсом

Уместно и полезно применять CJM в двух случаях:

  1. при анализе текущего сервиса (не интерфейса)
  2. при планировании нового сервиса

CJM для существующего сервиса

  1. Составляем персону

  2. Выписываем точки взаимодействия - точкой взаимодействия может быть любой этап, когда клиент вступает в контакт с нашим сервисом.

  3. Выписываем текущие проблемы в каждой точке - На основе общения с заказчиком и текущими клиентами мы можем понять проблемы, которые сейчас существуют на том или ином этапе взаимодействия c сервисом

  4. Визуализируем CJM - Первое, что нужно понять–нет никаких правил составления CJM. Вы можете включать в карту какие угодно элементы на основе исследований, добавлять блоки, графики. Все, что будет полезно в проектировании сервиса.

Есть основные блоки, которые традиционно пристутствуют в CJM. Вы можете вставлять все или только необходимые.

1. **Персона.** Кратко описываем кто наш клиент и чего он хочет.
2. **Путь клиента.** Перечисляем действия, которые должен предпринять клиент для достижения результата. Путь начинается не с получения услуги или пользования интерфейсом, а с момента знакомства и принятия решения об использовании.
3. **Точки соприкосновения.** Под каждым действием в пути клиента указываем точки взаимодействия с сервисом, которые сформулировали ранее.
4. **Моменты истины.** Представляют собой моменты на пути к покупке, когда происходит ключевое событие и формируется мнение о бренде. Проще говоря, это точки соприкосновения, когда ваши клиенты либо влюбляются в ваш продукт, либо отворачиваются и уходят. Момент истины может быть один, но чаще их несколько. Важно обозначить эти точки, чтобы особенно тщательно проработать момент и не потерять клиента. _Например, для клиента исчерпывающее описание услуг и указание стажа работы может стать моментом истины, когда он решит пойти в салон._
5. **Поставщики услуг.** Под каждой точкой соприкосновения записываем, кто предоставляет услугу и несет за это ответственность. _Например, администратор салона во время записи или косметолог во время процедуры._
6. **Эмоции.** Что чувствует клиент в каждой из точек соприкосновения. Можете использовать шкалу от -5 до 5 или визуализировать смайликами. Получить эти данные можно в ходе интервью или опросов текущих клиентов–вы можете узнать много интересного.
7. **Возможности.** На каждом из шагов у сервиса есть шанс улучшить взаимодействие с клиентом. Клиент грустит на шаге записи, потому что не может дозвониться в салон? Электронная запись–наша возможность.

CJM для нового сервиса

  1. Изучение предметной области. Этот шаг универсален для любого проекта в любой его фазе. Чтобы принимать правильные решения, проектировщик должен понимать специфику предметной области (домена).

  2. Изучение потребностей бизнеса. Нам важно найти баланс между бизнес-целями проекта (а они всегда восходят к потребности приносить владельцу прибыль) и потребностями пользователей, которые частенько могут идти вразрез с бизнес-целями. Кроме того, разработчики не всесильны и работают в условиях ограничений ресурсов. Основные вопросы, которые нас интересуют: 1. Каковы цели проекта, какую выгоду он даст бизнесу. 2. Как заказчик видит процесс работы сервиса (возможно наша будущая CJM изменит это представление, но нам важно узнать как заказчик представляет работу сервиса изнутри в данный момент). 3. Какие есть ограничения в работе сервиса не связанные с разработкой. Например, у заказчика небольшой автопарк или нет возможности нанять специалиста техподдержки. 4. Можем ли мы сформулировать KPI проекта уже сейчас, например, количество заказов в месяц. 5. Каковы сроки создания сервиса. 6. Какая команда будет над этим работать, какие существуют технические ограничения.

  3. Создание прото-персоны. Прото-персона — это описание целевой аудитории, основанное на предположениях заинтересованных сторон. Она представляет собой набор эвристик, исследований рынка и интуиции, дающих возможность сформулировать целевую аудиторию, ее потребности и поведение.

Если у вас нет четкого понимания целевой аудитории и возможности проводить исследования, прото-персона позволит сформулировать предположительный портрет ЦА и сэкономить время.

>Очень важно **не** создавать прото-персону в одиночку. Персона — инструмент для синхронизации команды, и прото-персона должна быть создана коллективно.

283. CJM воркшоп. Как и в случае с прото-персоной, планируемый CJM не должен быть плодом только вашего воображения. Необходимо привлечь клиента, команду, а в идеале и представителей ЦА к проектированию пути покупателя, ведь диаграммы сами по себе не дают ответов, но способствуют диалогу. Ваша задача — сделать так, чтобы этот диалог произошел.

Воркшоп — это способ поделиться опытом, идеями и создать нечто общее. Это ни в коем случае не семинар, на котором все слушают эксперта-проектировщика. Во время воркшопа ваша задача — модерировать, а не проводить лекцию. 

![[files/Pasted image 20250213145112.png]]
Помните, что полученная на воркшопе CJM содержит много фантазий и предположений. В процессе ее создания и вы и участники хорошо это прочувствуете.   

Ваша следующая задача — проверить эти предположения. Когда и как — решать вам и команде заказчика. Можно проводить дополнительные исследования сразу после CJM воркшопа, тестировать прототипы или же принимать риски и проверять все на этапе MVP.

Главное — что вся команда приняла участие в создании идеальной, по собственным представлениям, карты клиентского опыта от знакомства с сервисом, совершения выбора в его пользу до получения услуги. Это помогло всем участникам проекта сфокусироваться на покупателе и его потребностях на разных этапах.

Другие методы создания карт(mapping)

![[files/Pasted image 20250213150944.png]]

Базовый шаблон составления любой карты

285. Service Blueprint Плюсы - простая карта с четкой структурой - не требует сложных исследований, только наблюдения - подходит для совместной работы

**Минусы**
- не учитывает влияние внешней среды и контекста на опыт пользователя
- не отражает эмоциональную и когнитивную составляющую опыта пользователей и сотрудников

286. Customer Experience Map(не путать с CJM) Плюсы - не ограничивается покупкой услуги, использованием сервиса - очень гибкая: в зависимости от задачи можно отходить от структуры, менять элементы - позволяет вызвать эмпатию и проектировать “снаружи внутрь” - подходит для совместной работы

**Минусы**
- может оказаться слишком абстрактной для некоторых заказчиков и членов команды
- легко перегрузить и слишком сильно детализовать

287. User Stories Map - Epics (большой кусок работы, который имеет общую цель. Могут быть организованы по времени, аналогично этапам на CJM или логически) - User Stories (меньшие куски работы, которые нужно выполнить чтобы закрыть Epic. Формулируются по специальному шаблону и фокусируются на потребности конкретной роли) - Релизы (этапы во времени разработки, по которым разбиваются User Stories)

**Плюсы**
- синхронизирует процессы планирования и разработки с опытом пользователей
- позволяет сформировать общее видение продукта у команды, общий путь пользователя и то, в каком порядке команда будет разрабатывать его поэтапно
- легко читать и понимать
- подходит для совместной работы

**Минусы**
- необходимо поддерживать, обновлять и дополнять
- риск наплодить много сторей, в которых можно запутаться
- частично зависит от менеджером проекта/скрам-мастера

288. Empathy Map Плюсы - позволяет вызвать эмпатию и проектировать “снаружи внутрь” - аггрегирует наши знания о ЦА в удобном формате - подходит для совместной работы - помогают увидеть несоответствия в словах и мыслях пользователя или в словах и поведении. Это позволяет создать продукт, который основан не только на том, что мы слышим от пользователя, но и на глубинных наблюдениях за его поведением и мотивами.

**Минусы**
- требует глубоких качественных исследований (интервью, наблюдения, тестирования)
- можно утонуть, пытаясь провести линию различий между похожими блоками (например, think и feel) или начать придумывать от себя

Дизайн для менеджеров

Мои компетенции в этом деле меньше нуля, понимание тоже, ждем апгрейда.

13 законов UX, с которыми мы сталкиваемся каждый день

  1. Закон Хика. Он гласит, что время, необходимое для принятия решения, зависит от количества вариантов выбора, доступных человеку. Чем больше вариантов существует, тем больше времени нам нужно.
  2. Закон Прегнанца. Он стал фундаментальным принципом гештальт-законов группировки. А сами законы гештальта — это правила, которые описывают, как люди воспринимают визуальные элементы и упрощают сложные изображения. Гештальт-психологи утверждают, что наш разум имеет врожденную склонность воспринимать паттерны, используя пять категорий: близость, сходство, непрерывность, завершенность и связанность.
  3. Закон Якоба. Закон Якоба гласит, что пользователи проводят большую часть своего времени на других сайтах. По этой причине они предпочитают сайты, которые работают так же, как и все остальные. Для дизайнеров это означает, что всегда лучше выбирать обычные дизайнерские решения, знакомые пользователям.
  4. Закон Теслера. Закон Теслера, также известный как закон сохранения сложности, гласит, что для любой системы существует определенный уровень сложности, который нельзя уменьшить. Согласно закону каждое приложение имеет определенную степень сложности, с которой приходится иметь дело либо разработчику, либо пользователю.

Если вы сохраните 5% сложности приложения для пользователя, но добавите 50% сложности на его разработку, оно того стоит? А если сохраним 20% при 30% на разработку?

  1. Первый закон Паркинсона. гласит, что количество времени, которое вы отводите на выполнение задачи, равно количеству времени, которое эта задача займет. Другими словами, работа заполняет всё отведенное на нее время.
  2. Правило пика и конца. Согласно правилу мы помним не сумму всех наших впечатлений, а только самые яркие положительные или отрицательные моменты и финал переживания.
  3. Эффект Зейгарник. Пользователи помнят незавершенные или прерванные задачи лучше, чем завершенные задачи. Они будут продолжать думать о них снова и снова. Эффект Зейгарник используется в дизайне для более быстрой и эффективной адаптации пользователей.
  4. Правило 3-х кликов. Общеизвестное правило гласит, что для выполнения задачи на сайте или в приложении нужно не более трех кликов или тапов.
  5. Принцип Парето. Принцип Парето также называют правилом 80/20. В нем говорится, что 80% эффекта от любого действия происходит от 20% приложенных усилий.
  6. Принцип закрытия. Когда мы смотрим на сложную группу визуальных элементов, мы склонны искать единый и узнаваемый шаблон. Человеческий мозг пытается заполнить пробелы, чтобы воспринимать разные объекты как единое целое.
  7. Закон равномерной связности. Закон гласит, что элементы, которые связаны друг с другом цветом, линиями, рамками или другими способами, воспринимаются как более связанные и сгруппированные. То есть элементы должны иметь некоторую общую характеристику и быть связаны хотя бы одним признаком. Так их можно будет визуально распознать как принадлежащие к одной и той же группе.
  8. Эффект фон Ресторффа. Люди лучше запоминают что-то выделяющееся из толпы. Это называется эффект изоляции. В ряду зеленых яблок вы заметите и запомните красное.  Мы заметим и запомним человека, который действует по-другому, шрифт, который отличается, продукт, который имеет что-то особенное и отличается от других подобных продуктов.
  9. Эффект серийной позиции. Люди запоминают первую и последнюю части информации в серии лучше, чем те, что в середине. Это называется эффектом последовательного положения. Средняя часть блока информации быстрее забудется.

Wireframing

Info

Wireframe — это карта экранов, которая показывает навигацию между ними и содержит минимальную детализацию.

Wireframes имеют ограниченные визуальные характеристики. Вместо конкретных элементов дизайнеры используют заполнители. Например, квадрат с крестиком представляет изображение.

Иногда глядя на wireframe, заказчику или команде становится понятно, что от некоторых функций лучше отказаться. Когда смотрим на фичи без влияния красок и картинок, видим, как они работают в чистом виде и насколько соответствуют целям и задачам продукта. На этом этапе внести изменения проще и быстрее.

Многие используют термины wireframe и прототип как синонимы, но между ними есть существенные различия: они выглядят по-разному, они сообщают разные вещи и служат разным целям.

Прототипирование — это процесс создания интерактивного опыта. Прототип представляет собой конечный продукт, включая моделирование взаимодействия с пользовательским интерфейсом.

В отличие от wireframes, которые часто выглядят одинаково, прототипы могут значительно различаться. Это могут быть как и простые артефакты, отражающие элементарные взаимодействия, так и кликабельные инструменты, которые выглядят и работают почти как настоящий продукт.

Расчет бизнес-кейса

Финмодель

Маркетинг для менеджеров

GTM Cheatsheets

Подход к стейкхолдерам

Структура презентации

  • Проблема
  • Насколько это большая проблема (объем рынка)
  • Решение проблемы
  • Сколько уже заработали
  • Какую пользу уже получили наши клиенты
  • Почему именно у нашего решения все получится
  • За счет чего зарабатываем (бизнес модель)
  • Почему мы не облажаемся (команда)
  • Что нам надо дать сейчас, чтобы инвестор потом заработал много денег.

На каждом слайде должно быть:

  • тема
  • инкапсулированные смысловые части
  • лицо слайда(см.ниже)

Команда

Управление ожиданиями стейкхолдеров

КритерииЗаинтересованная сторона 1Заинтересованная сторона 2и тд
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Жизненный цикл развития команды - Модель Такмана

Модель Такмана — это теоретическая модель, которая описывает стадии развития команды в процессе совместной работы. Она была предложена психологом Брюсом Такманом в 1965 году и с тех пор используется для анализа динамики команд. Модель выделяет пять основных фаз: 

  1. Формирование (Forming): На этом этапе члены команды впервые собираются вместе и начинают узнавать друг друга.
  2. Конфликт (Storming): Командные отношения характеризуются конфликтами и сопротивлением задачам или лидерству. Члены команды борются за свои позиции и статус внутри группы. 
  3. Нормирование (Norming): Команда начинает работать более эффективно, разрешая конфликты и разрабатывая внутренние правила и процедуры. 
  4. Исполнение (Performing): На данной стадии команда достигает высокого уровня согласованности, становится продуктивной и хорошо справляется со своими задачами. 
  5. Расформирование или преобразование (Adjourning): Этот последний этап наступает, когда проект или задача завершены, и команда распускается или преобразуется для новых задач.

Полезно чтобы отслеживать ваше текущее развитие команды, учитывать особенности каждого из периодов для персонализации подходов внутри самой команды

Минусы этой модели

  1. Модель Такмана предполагает линейный процесс развития команды через пять этапов, но на практике команды часто застревают между этапами или возвращаются к предыдущим, что противоречит идее последовательного прогресса. 
  2. Исследование 2007 года показало, что большинство команд не следуют линейной последовательности стадий, и что “шторминг” постоянное явление
  3. Стабильные и долгосрочные команды, по мнению Такмана, лучше специализируются и более предсказуемы в своей работе, но это также приводит к образованию “силосов” внутри организаций, что мешает обмену знаниями и организационному обучению. 

Очевидные идеи стартапов, которые не летят

coming soon

Жизнь как управление продуктом

coming soon

Backlinks