Поиск идей
From 0 to 1
4 types of Innovation
Basic Research
Basic Research is the process of continuously gathering information. Over time your knowledge bank grows, your insights deepen, and your learnings compound. Gaining this deep insight can help you iterate your product over time. Each iteration can add up to massive value. This approach is useful when the problem needs to be better defined, and you need to know your domain better and learn more about your customers and target audience.
Breakthrough Innovation
Breakthrough innovation occurs when you’ve clearly defined your problem but have yet to be able to solve it. When we combine new skills and expertise, we unlock new perspectives and achieve breakthrough innovation. Diversity of thought is a vital ingredient in the innovation process. Including experts on various subjects gives creativity a chance to connect dots you otherwise wouldn’t have been able to connect.
Sustaining Innovation
Sustaining innovation is what happens in most businesses. It’s the process of continuously improving existing products, within an established market, for a customer you’re already familiar with. It isn’t ground-breaking; you iterate and improve your product to sustain an innovation already in place.
Disruptive Innovation
Disruptive innovation is what most of us think about when we hear the word innovation. Disruptive innovation leads to the creation of new markets; it changes industries and moulds consumer behaviour. It’s when we solve problems in a way we never thought possible; it’s the holy grail often pioneered by the underdog with little to lose.
Вопросы, которые надо задать себе перед созданием инновационных продуктов:
- Can you create breakthrough technology instead of incremental improvements?
- Is now the right time to start your particular business?
- Are you starting with a big share of a small market?
- Do you have the right team?
- Do you have a way to not just create but deliver your product?
- Will your market position be defensible 10 and 20 years into the future?
- Have you identified a unique opportunity that others don’t see?
The key to creating a monopoly is to resist copying others’ business models and instead to think for yourself. Prioritize four aspects of your business over a hyper-focus on growth: proprietary technology, network effects, economies of scale, and branding.
- Make incremental advances – Don’t try to “change the world.” Take one step at a time and don’t get too caught up in a “grand vision.”
- Stay lean and flexible – Eschew the formal planning. Focus instead on “iterating” on your business model and learn as you go.
- Improve on the competition – Inventing something new is risky at best. Play it safe and build off a technology that has already proved itself.
- Focus on product, not sales – The right product should speak for itself, no wasteful spending on sales and marketing needed.
“These lessons have become dogma in the startup world; those who would ignore them are presumed to invite the justified doom visited upon technology in the great crash of 2000.”
However, Zero to One challenges these beliefs by re-writing the rules to more accurately reflect what it takes to truly create something capable of becoming the next major monopoly.
- It is better to risk boldness than triviality.
- A bad plan is better than no plan.
- Competitive markets destroy profits.
- Sales matter just as much as product.
The first four rules came about as an over-blown reaction to the dot-com crash. It requires boldness, planning, market dominance, and sales tactics to change the world through a startup. Those who espoused the first set of rules were setting their sights on globalization as the future. By taking baby steps, the best they could hope for was opening new, related markets. Those who play by the second set of rules, however, have the best chance of becoming a monopoly. Next, we’ll debunk why monopoly isn’t a bad word and why competition shouldn’t be revered in all forms.
-
Don’t (fully) rely on prioritization frameworks. At this stage, w/ little legacy, effort tends to be low, and value unclear. Does it feel right to build? If yes, do it in the smallest, cheapest version.
-
Insight/data will never look great/enough, but move on. If you’re used to statistical significance, that’s not happening soon. Think “signal”, not data. You will need to do more bets than it feels right.
-
Feature shipping should look abundant and fast. As productivity is high, aim to build many small bets, building up value proposition. Only a small % will stick.
-
Forget optimization, it’s about absolute numbers. Optimize when you need to make many trade offs. Here is about pure progress. 5 over 4, not 25% up.
-
Be pragmatic. In code, documentation, analysis. Spend just enough, use your time to talk with customers & your team instead. You will feel the PM Imposter Syndrome, “everything feels all over the place”. Ignore it. It’s about shipping and testing.
-
Care less about “roadmapping”, focus in building. And if you need a roadmap, think weeks not months. If investors need a roadmap, focus on “epic bets”, not detailed features.
-
Every single day think “Is this really what I should be building?” And get your whole team thinking this way, otherwise you’ll burn out and lose them. Time matters, resources are scarce, course correct as fast as possible.
It’s all about pushing through. Oh and celebrate each small victory like hell. It feels 100x better at 0-to-1.
Product Brief Template
The product brief covers what it is (and what it isn’t), why you’re building it, and what success looks like. As you shape an idea, it helps you make smarter go/no-go decisions. Once you’ve committed, it provides context and focus for the broader team.
- Starting today, write a product brief for every idea you spend more than 15 minutes considering or planning. When you’re 75% done, ask 2–3 teammates review it, representing these perspectives: tech lead, UX design, sales/partnerships.
- If someone wants to propose or champion a project, they must write a product brief.
- Use the information in these product briefs to help make prioritization decisions. Deciding not to build something — now or ever—is a win, too.
- Once you’ve committed to a project, but before any work begins, share its product brief far and wide. Designers will have better context for designing experiences and creating assets. Engineers will have more understanding and motivation for getting this done, and be able to make smarter tradeoffs. Sales and marketing will be able to create accurate buzz.
Internal Roadmap Template
The roadmap document shows the current state of development plans for the next 3–6 months. This type of roadmap is not for sharing to customers or executives. Its purpose is to improve your internal work and estimates.
Strategy Doc
The strategy doc covers market, data, personas, critical needs, and what you’re doing about it. I usually choose a broad title such as “X for 2017” or “Z Strategy Review”, reflecting how comprehensive this doc should be. This will explain market & customer forces to your product team, explain product forces to your marketing & sales team, and tie it all together.
- State the obvious: What is this product, what does it look like to users.
- Facts: Sales or adoption numbers to date, customer feedback, qualitative data, history of the product.
- Analysis of those facts: Takeaways, themes, personas, and more.
- Recommended strategy: Given this landscape, how will you win?
- Plan for getting there: What you’ll ship each month or quarter to get there, and the resources you’ll need to do it.
What separates a good strategy doc from a great one? Like a great story, a great strategy doc will intrigue and delight (amazing opportunity right now, let’s go!), or shock and dismay (we’re doomed but here’s how we’ll fix it). Make this story interesting by digging deep into your facts, assumptions, and beliefs. Often, the writing process will uncover new insights.
The 4 Stages of 0→1 Products
Stage 1: Define your People Outcomes
- Identify the People Problem you’re trying to solve
- Define an initial target audience.
- Describe what people will do differently if your product is wildly successful
Stage 2: get Product-Market Fit
- Create a focused MVP for a target segment
- Define bold success metrics that ensure your intended people outcomes.
- Assume you will learn; don’t assume you will ship globally
Not shipping does not mean you’ve failed: in 0→1 development, it’s unrealistic to expect that every hypothesis we come up with will be correct. Teams that execute well and come quickly to a deep understanding of why a particular hypothesis didn’t work out should be rewarded, even if the recommendation they give is to pivot or shut the project down. If you assume everything we try must ship, then we will only try conservative, incremental ideas.
Stage 3: Reconciliation
- Optimizing the tradeoffs in the broader ecosystem.
- Having an opinion on whether the product is net positive for the company.
- Making it a high-quality experience:
Stage 4: Growth
A successful growth model…
- Has a story for how to expand to new segments.
- Has a story for how to increase depth of engagement.
- Continues to monitor the effectiveness of your funnel.
Для разработки новых продуктов (от нуля к единице) и улучшения существующих (от единицы к N) требуются разные навыки, дисциплины и подходы. Это связано с тем, что создание нового продукта требует исследований, экспериментов и инноваций, в то время как улучшение существующего продукта требует анализа данных, оптимизации и масштабирования.
Продуктовая гипотеза
Предположение о том, что вы двигаетесь в правильном направление к вашей цели. Для фокусировки Discovery-процесса выделяют четыре типа гипотез:
- Гипотеза проблемы. Мы предполагаем, что:
- в клиентском опыте есть проблемы/сложности;
- текущие потребности клиентов не закрываются в полной мере;
- у клиентов есть иные незакрытые потребности.
- Гипотеза решения. Мы предполагаем, что:
- сможем разработать решение;
- решение сработает;
- клиент останется довольным.
- Гипотеза ценности. Мы предполагаем, что:
- клиент нам заплатит;
- клиент к нам вернется;
- у нас сойдется экономика.
- Гипотеза роста. Мы предполагаем, что:
- клиенты будут нас рекомендовать;
- найдем канал привлечения;
- улучшим конверсии в канале.
Структура вашей гипотезы
Я ВЕРЮ, ЧТО (моя функция / продукт / решение) БУДЕТ (направление изменения) (то, что изменится) ДЛЯ (целевого пользователя) ПОТОМУ ЧТО (причина изменения)
To create hypotheses, product teams can be inspired by multiple sources, including:
- Observations and events happening around them
- Personal opinions of team members
- Earlier experiences of building and launching a different product
- An evaluation and assessment that leads to the identification of unique patterns in data
A good hypothesis is an idea or assumption that:
- Is believed to be true, but whose merit needs to be assessed
- Can be tested in many ways
- Is expected to occur in the near future
- Can be true or false
- Applies to the ideal end-users of the product
- Is measurable and identifiable
Пример составления гипотезы
Проблема:
- Определите проблему, сформулировав ее в формате “Как мы можем…?” на основе данных исследований пользователей или бизнеса.
Например:
- “Как мы можем увеличить количество заявок на овердрафт в мобильном приложении?”
Гипотеза:
- Сформулируйте гипотезу, используя такой шаблон:
- “Мы считаем, что увеличение количества заявок на овердрафт на 25% будет достигнуто, если клиенты, часто использующие овердрафт, смогут подать заявку на гибкий краткосрочный заем с помощью функции быстрой заявки в мобильном приложении.”
Эксперимент:
- Определите способ проверки вашего наиболее рискованного предположения.
Например:
“Мы планируем проверить наше наиболее рискованное предположение о том, что клиенты хотят функцию быстрой заявки на овердрафт путем создания простого экрана с одним касанием, который отправит данные пользователей команде по овердрафту для последующей обработки и завершения процесса.”
Результаты:
- Опишите ожидаемые результаты эксперимента и то, как они будут влиять на продукт и бизнес. Например:
- “Если предположение подтвердится, команда сможет перейти к проектированию и созданию решения с уверенностью в том, что оно принесет как ценность для клиентов, так и выгоды для бизнеса. Если же предположение окажется ложным, команда сможет перейти к следующему предположению и пересмотреть способ решения исходной проблемы, что позволит сэкономить время и ресурсы.
Шаблон продуктовой гипотезы
Product discovery
Important
Изучение потребностей клиентов для определения направления и ценности продукта
- Ключевые методы: клиентские интервью, тестирование юзабилити, A/B-тесты, проверка гипотез и другие. Эти методы помогают получить информацию о клиентах, их потребностях и предпочтениях, а также проверить гипотезы и идеи.
- Помогает узнать реальную потребность клиентов, несмотря на все сложности неопределенности
Типы product discovery
- Problem discovery:
- проблема, потребность клиента
- как проблема связана со стратегическими целями компании
- мотивация клиента, который хочет решить эту проблему
- когда, где, почему возникает проблема
- существуют ли решения этой проблемы
- что клиент думает про существующие решениях
- Solution discovery:
После того, как проблема была диагностирована, надо искать решение, от самых простых и наивных решений до продвинутых систем
- генерация и проверка идей, гипотез
- делается с помощью прототипов, proof of concept, low/nocode
- должна быть задействована вся команда разработчиков продукта
Отличия discovery и delivery команд
Tip
Discovery: Разработать правильную вещь
Delivery: Разработать вещь правильно
| Что | Discovery | Delivery |
|---|---|---|
| Навыки | Ориентированные на проблему, UX исследования, стратегия | ориентированные на разработку решений, оптимизацию продукта через анализ данных и UI решений |
| Задачи и подходы | Проведение исследований, Фокус на проблемах, Преимущественно качественные данные, Быстрое обучение, Подтверждение потребности, Быстрое экспериментирование | Детализация решений, Фокус на тактике, Преимущественно количественные данные, Тщательное изучение процессов, Валидация деталей, Оптимизация |
| Основная деятельность | интервью, опросы, определение потребностей, слабо-детализированные прототипы, дизайн эксперименты, брейншторминг, анализ конкурентов, юзабилити исследования. | высоко-детализированные прототипы, переработка интерфейсных решений, разбор задачи с разработчиками, ускорение работы системы |
| Команда | Все, кто необходим для принятия решений что должно быть сделано. Это не отдел компании, а рабочая группа. Сотрудники по-прежнему работают в своих обычных отделах. Некоторые из них могут быть на 100% вовлечены в работу группы, но многие - лишь частично. | Владелец продукта и ИТ-специалисты: системные аналитики, дизайнеры, разработчики, тестировщики. Это не рабочая группа, а команда. У этих людей есть общая цель - цель продукта, и более важных целей у команды нет. Команда стабильна - все ее члены занимаются только 1 продуктом или проектом. Сотрудники могут находиться в любых отделах, но они на 100% вовлечены в работу команды. |
Методы product discovery
- Клиентские интервью: Проведение бесед с пользователями для понимания их потребностей, проблем и желаний.
- Тестирование гипотез: Проверка предположений и идей путем проведения экспериментов или использования A/B тестов.
- Исследование пользовательских путей: Документация пути пользователя через продукт для определения сильных и слабых мест в опыте пользователя.
- Прототипирование: Создание прототипов продукта для быстрого тестирования и получения обратной связи от пользователей.
- Минимально жизнеспособный продукт (MVP): Создание минимально функциональной версии продукта, которая позволяет получить обратную связь от пользователей и быстро проверить гипотезы.
- Документация возможностей и решений: Создание дерева возможностей и решений для определения наиболее перспективных направлений развития продукта.
- Ретроспектива: Регулярное обсуждение процесса product discovery командой для выявления улучшений и корректировки подхода.
- Данные и аналитика: Использование данных и аналитики для оценки эффективности продукта и принятия решений на основе фактов.
- Кросс-функциональное сотрудничество: Вовлечение различных команд и стейкхолдеров, таких как разработка, дизайн, маркетинг и поддержка пользователей, для совместной работы над product discovery.
Скорость discovery процесса
Лучшие команды проводят 15-20 discovery итераций в неделю. При правильном подходе, инструментах и методах это может быстро стать реальностью.
Вы должны быть готовы, что многие идеи не сработают, а те, что сработают, потребуют множества итераций. Вы должны быть открыты для решения основной проблемы с разных точек зрения.
На этапе discovery главное - скорость. Не существует “серебряной пули” в том, сколько раз нужно проводить итерации. Ваша команда может делать больше или меньше.
При всех имеющихся возможностях нет оправдания слабой валидации проблем и целевых потребителей на ранних этапах разработки продукта. Один или даже несколько тестов не делают продукт пригодным для продажи или финансирования.
Ошибки в discovery, delivery
Ловушка delivery - это концепция, имеющая множество проявлений:
- Фича-фабрика - команда разработчиков, ориентированная на предоставление фич, а не ценности
- Ловушка строительства - команда, ориентированная на выпуск продукции, а не на результат
- Wireframe Monkey - когда дизайнеры не имеют вдохновения и разрабатывают что угодно для кого угодно
- Pixel Pusher - когда руководство берет на себя управление процессом проектирования и проталкивает дизайнерские идеи.
- Приравнивание A/B к discovery. АБ тест может быть хорошим дополнением к основным исследованиям, но не быть основным. Хорошо, но если это 100% всех ваших исследований, то вы учитесь самым медленным и дорогостоящим способом. Вы создаете все, прежде чем узнаете, правильно это или нет?
Вредные советы:
- Не обращайте внимания на реальные проблемы пользователей. “Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил первые 55 минут на определение проблемы и смог бы решить ее менее чем за пять минут”.
- Не привлекайте разработчиков к процессу поиска. Если разработчики не понимают проблему, как они смогут ее решить? Более того, предположим, что менеджер по продукту не привлекает их к фазе discovery. В этом случае на плечи PM ляжет ответственность за объяснение разработчикам тонкостей проекта, что может привести к неправильному пониманию проблемы.
- Бояться задавать вопросы.
- Отдать исследования на аутсорсинг.
Документация Product discovery
Существует проблема бесконечного числа артефактов во время discovery процесса, где каждому стейкхолдеру показывается свой документ, который возоможно даже и не покрывает весь спектр нужных ему вопросов: User Story, презентация для продаж, примечания к релизу и тд
Для большинства создаваемых артефактов есть три ответа:
5) Мы создаем артефакты, о том что думаем, делаем и для согласования свои действий в discovery команде.
6) Мы создаем артефакты, чтобы помочь донести наши мысли до стейкхолдеров
7) Мы создаем артефакты, чтобы напомнить себе, что мы уже проверяли.
Important
Самая большая ошибка заключается в том, что команды создают совершенно разные артефакты для каждой из этих трех целей.
Чтобы разобраться с решением этой проблемы, сначала определимся какая документация может вообще встретиться.
Условно ее можно разделить в зависимости от этапа:
- Формулирование гипотез:
- Lean Canvas
- Business Model Canvas
- Value Proposition Canvas
- Приоритизация гипотез:
- Story map
- Impact mapping
- Idea validation grid
- Развитие продукта:
- Opportunity solution tree
- Interview snapshot
- Experience Map
- Actor-Job-Outcome-Mapping
Первые две группы нужны больше для структурирования идей внутри команды, а третья как раз поможет разобраться с дублированием документации для разных заинтересованных групп.
И для этого можно воспользоваться подходом Терезы Торрес (автора книги Continuous discovery habits)
-
Создаем один набор слайдов для каждого продукта для снимков интервью (interview shots). Удаляем записи интервью или диктофонные записи, чтобы не нести расходы на их хранение и соблюдение конфиденциальности.
-
Создаем одну доску в Miro для каждого результата (outcome - рост прибыли, сокращение расходов, увеличение retention и т.д). Когда начинаешь разбирать определенный результат, то включаешь в нее самое последнее opportunity solution tree, experience map, story map а также схемы и результаты тестов гипотез.
-
Также можно вести журнал решений. Сюда входят выбор приоритетного результата (рост прибыли, сокращение расходов, увеличение retention и т.д), определение приоритетности возможностей (opportunities) и выбор решения (solution). Можно добавлять соответствующие фрагменты на доску Miro.
Одним словом:
Фиксировать все договоренности в рамках документа Opportunity solution tree в доске в Miro и сохранять все результаты и схемы реализации тоже там.
Product features tradeoffs
- Viability – Should we build it? Why is it good for our business?
- Desirability – Does anyone want it? Why will the customer want our solution?
- Feasibility – Can we build it? Why do we think it’s possible to build this.
- And 2 more from us:
- Usability – Can anyone use it? Will our users be able to do what we need them to do
- Ethical – Is there any potential harm? What data do we need to build that solution? Are customers comfortable giving us that data?
Knowing these 5 categories will help you generate assumptions. But it’s not enough.
Генерация идей
SCAMPER
is a combination of seven different techniques, namely (S) substitute, (C) combine, (A) adapt, (M) modify, (P) put to another use, (E) eliminate, and (R) reverse. The terms prompt you to reimagine every aspect of a problem in order to find the ideal solution.
SWOT
stands for Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Although it is mainly used as an idea screening tool, SWOT can be helpful for brainstorming too.
BRIDGeS Framework Figma template
-
Describe the problem. Start in the Problem Space. Brainstorm possible Subjects, and list their descriptors. A subject can be anything from a user or institution to a role or strategy. Jot down every Benefit, Risk, and Issue and consider the Domain Knowledge and Goals relevant to the Subject(s). Each should have a designated color on the board which will help your team differentiate between them.
-
Prioritize. Decide on the importance of descriptors once they’ve all been written down. This will allow you to focus on the essentials as you move forward. At Railsware, we favor the MoSCoW method. This involves tagging your descriptors with MoSCoW markers, stating what Must, Should, Could, or Won’t be done (this time).
-
Explore Solution Variations. Now that your problem has been properly defined, you can move into the Solution Space. This is where you will discuss the form of your solutions and figure out which option makes the most sense. Above all, solution variations should address the Subject’s Goal you identified in the Problem Space.
-
Break down the solution. This is where you will take a chosen solution variation and destructure it. During this final step, you will describe the solution through epics and nested tasks. Refer back to the Problem Space to identify which Benefits, Risks, and Issues need to be assigned a task or epic. You should also use MoSCoW again to prioritize accordingly.
BRIDGeS ideation sessions can last anywhere from 4-16 hours, depending on the complexity of your product idea. However, by the end of the session, you should have a list of epics and tasks ready to be transformed into a product development roadmap. To get a better sense of how the framework looks in practice, check out our Uber Case Study.
What? Where? Why? When? Whom?
Originating from Techniques of Structured Problem Solving (Van Gundy, 1988), this exercise encourages participants to look at a problem from every angle. Divide a group up into teams, with one tackling each question, or simply go through the questions in order in a larger group. Use each of the five words to ask different questions about the problem, and document the results on a mind map (one spoke for each question) to get a clearer view of the bigger picture.
3-12-3 method
In this activity, ideation is divided into three stages, with the name referring to how much time in minutes is given to each stage. In absence of a deadline, brainstorming sessions can easily get bogged down or sidetracked—but in this exercise, the entire ideation process is put on a strict timeline.
After defining a topic, which should be communicated in one or two words, the three stages used to brainstorm ideas on that topic are as follows:
- 3 minutes to generate a pool of aspects: Encourage participants to think about the characteristics of the topic, writing each one down on a separate index card. This should be a pure brainstorming phase: no filtering allowed.
- 12 minutes to develop concepts: Divide your participants into pairs. Each pair should pick three index cards from stage 1 at random, using these cards as thought starters to define and develop a concept to present back to the wider group. The aim here is to prepare a three-minute presentation for stage 3, which could incorporate prototypes, sketches, or any other form of media.
- 3 minutes to make presentations: Each pair takes turns presenting their concept to the wider group, revealing the three cards they originally chose and explaining how these cards influenced their thinking. After every pair has presented, the wider group can discuss what the exercise uncovered.
Reversal, or the Bad Idea
Sometimes, thinking about how not to do things can help us establish how they should be done. After putting up your problem statement on a screen or flip chart, ask participants to share the worst possible ideas they can think of to solve the problem. Add these ideas to the board, then discuss.
Lotus Blossom
In the Lotus Blossom exercise, one central theme forms the framework for ideation. From this central theme, eight further conceptual themes will blossom, with each of these then becoming their own central themes to develop eight more. There are four stages to this process:
- Draw a square in the middle of a large piece of paper or flip chart, and write your central theme in the middle.
- Using this central theme as a foundation, think of eight ideas that are related and create eight new squares around the outside of your central theme, writing the new ideas inside.
- For each of these eight new themes, think of eight further related schemes, again adding these to the paper in separate squares when done.
- Continue as far as you feel is relevant.
Аудит продукта
Info
Оценка удобства использования, эффективности и результативности продукта.
Pivot продукта
- Увеличение. Фича становится отдельным продуктом
- Уменьшение. Продукт становится фичой
- Сегмент потребителей. компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания.
- Потребность клиентов. Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам».
- Платформа. переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, — и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз.
- Бизнес-архитектура. B2B⇐>B2C, либо любая другая архитектура монетизации.
- Монетизация.Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности — неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга.
- Механизм роста. есть три основных типа механизма роста, которые движут стартапом: вирусный, «липкий» и оплаченный. При вираже такого типа компания меняет стратегию роста, чтобы быстрее развиваться или получать больше прибыли. Часто, но не всегда, это меняет и понимание ценности продукта, и тогда, соответственно, меняется способ его монетизации.
- Канал сбыта. Вираж канала сбыта полезен, если компания видит, что ее базовый сервис можно эффективнее предложить клиентам с помощью другого канала. Если компания переходит к «прямым продажам» — это вираж канала. Например, Интернет произвел революцию в тех отраслях, которые раньше требовали сложных каналов дистрибуции, скажем, в сфере продаж газет, журналов и книг.
- Технология. Иногда одно и то же решение можно предложить с помощью совершенно разных технологий. Вираж технологии чаще всего происходит в стабильных компаниях. Такой вираж — это поддерживающие инновации, постепенное совершенствование, предназначенное для того, чтобы привлечь и сохранить существующую клиентскую базу. Единственный вопрос заключается в том, является ли новая технология дешевле и/или эффективнее существующей.
Триггеры пивота
- Плохие значения KPI: Если такие показатели, как стоимость привлечения клиентов, коэффициент оттока или LTV, не соответствуют ожиданиям или отраслевым стандартам, это может свидетельствовать о необходимости пивота.
- Низкая вовлеченность пользователей: Если пользователи не взаимодействуют с продуктом в той степени, в которой вы ожидаете, это может быть признаком того, что продукт не отвечает их потребностям или ожиданиям.
- Негативные отзывы клиентов: Если клиенты постоянно выражают неудовлетворенность вашим продуктом или просят предоставить функции или изменения, которые в настоящее время не являются частью вашего предложения.
- Изменение рыночных условий: Если на рынке или в отрасли произошли значительные изменения, например, новые нормативные акты или изменения в поведении потребителей, пивот может быть необходим для адаптации к новым условиям.
- Конкурентное давление: Если конкуренты быстро завоевывают долю рынка или если новый участник нарушает рынок, может возникнуть необходимость в пивоте, чтобы сохранить конкурентоспособность.
- Неспособность к масштабированию: Если ваша бизнес-модель не позволяет расти или вы не в состоянии эффективно масштабировать деятельность, поворот может стать решением проблемы.
- Упускаем лучшую возможность
- Идея не драйвит от слова совсем
- Не растем, хотя мы пытались
- Мы так себе эксперты в той области, которую выбрали
- Наш взлет зависит от внешнего фактора, который вне нашего контроля
- Иссякли идеи о том, как же заставить ковер-самолет взлететь
Неудачные оправдания делать пивот
- Избегаем трудной работы
- Постоянно меняем идеи и сдаемся до запуска и продаж
- Прочли в интернетах, что сейчас в тренде у инвесторов и хотим погнаться за этим
Почему люди тянут и не делают пивот, когда он нужен?
- Уже вложили силы и бросать всё жалко
- У нас есть некоторые намёки на traction*
- Люди вежливы и редко в упор скажут, что продукт откровенно фигня
- Страх признать поражение и слабость
- Обвиняем в неудаче клиентов и инвесторов
- Ограничивающее убеждение — просто верь изо всех сил и всё изменится
Анализ конкурентов
Чек-лист анализа конкурентов
-
Оценить общий уровень внутриотраслевой конкуренции.
-
Найти конкурентов, проанализировать в рамках 7P.
- Покажем 7P на примере шоколада Picnic «Грецкий орех»:
- product (продукт) — шоколадный батончик с грецким орехом весом 52 грамма;
- price (цена) — от 39 до 60 рублей за штуку;
- place (место сбыта) — магазины, интернет-магазины, маркетплейсы;
- promotion (каналы продвижения) —телереклама, реклама в социальных сетях, POS-материалы;
- people (ЦА) — от 5 до 50 лет, любят сладкое, следят за акционными предложениями, чаще покупают шоколад оффлайн;
- process (процесс покупки) — шоколад размещают на полках у кассы, потребитель быстро находит продукт;
- physical evidence (окружение покупателя в момент покупки) — зависит от канала продаж.
- Покажем 7P на примере шоколада Picnic «Грецкий орех»:
-
Построить карту конкурентов. На карте отобразите крупные компании, ниши и организации, близкие по обороту к вашей. Проанализируйте восприятие предприятий клиентами: отзывы, интернет-площадки, успешные акции или рекламные кампании.
-
Сравнить портфели, цены, каналы продаж. Портфель организации — все подразделения бизнеса, которые принадлежат одному владельцу. Портфель анализируют, когда у компании несколько направлений бизнеса. Если вы концентрируетесь на одном (например, на продаже товаров повседневного спроса) — анализируйте ассортимент. Спрос на товары косвенно оценивают из открытых данных:
- лайки товарных постов и шеринг в социальных сетях;
- просмотры и количество проданных товаров на сайте;
- частотность запросов товара в поисковых системах.
Цены на ассортимент оценить просто — они написаны в интернет-магазинах и социальных сетях. Сложнее оценить стоимость товаров ручной работы: цена зависит от пожеланий клиента, единственный способ — связаться с конкурентами напрямую.
Цену каждого товара нужно разбить на три параметра: минимальную и максимальную стоимость, цену по скидке. Если у вас большой ассортимент, закажите анализ цен у социологов и маркетологов.
-
Определить позиционирование конкурентов в глазах клиентов.
- Позиционирование — это восприятие бренда клиентами. Проще ориентироваться на отзывы покупателей на Яндекс и Google Картах, 2ГИС, маркетплейсах, порталах-отзовиках, в соцсетях.
- Нейтральные отзывы не важны, уделите внимание негативным и позитивным. Оцените, как конкуренты обрабатывают обратную связь, сервис — точка роста бизнеса.
Изучите выгоды и преимущества конкурентов, уникальное торговое предложение, необычные маркетинговые или функциональные решения.
-
Оценить методы продвижения и примерные бюджеты. Методы продвижения оценивают по площадкам, где представлен бренд. Рекламные бюджеты без погрешности узнать невозможно. Некоторые маркетинговые сервисы дают вилку бюджета на контекстную рекламу, но точная информация отсутствует.
-
Описать ключевых потребителей товаров конкурентов. Определите возраст, уровень дохода, пол, семейное положение и критерии выбора товаров.
-
Оценить технологический уровень конкурентов. Технологичность оценивают по сервису:
- скорость ответа в разных каналах;
- удобство оформления заказа;
- время доставки;
- качество упаковки и отсутствие дефектов;
- информирование по статусу заказа;
- рассылки в письмах, мессенджерах и социальных сетях.
-
Изучить социальные сети конкурентов. Количество подписчиков, лайков, шеринг и охваты, соотношение лайков к просмотрам постов — информация отражает вовлеченность клиентов в общение с брендом.
-
Провести SWOT-анализ по полученной информации. Проведите краткий SWOT-анализ по каждому конкуренту. Распишите их сильные и слабые стороны, риски и возможности. На основе анализа составьте конкурентные преимущества вашего бизнеса.
-
Выписать рекомендации по развитию бизнеса, составить план по внедрению.
Copy of 10 Competitive Analysis Templates – HubSpot
| Source | Potential learnings |
|---|---|
| Company websites | By carefully reviewing product pages, customer success stories, and support documentation you can learn about: - Product features - Pricing details - Product messaging - Current customers - Pain points the product addresses |
| Firsthand product experience | Signing up for a trial account and testing competitor products firsthand is invaluable. You can get a sense for: - User experience (UX) design - Functionality of features - Differences between this product and your own - Where your product is stronger or weaker |
| Press releases | Press releases can provide insight into how the companies behind competitive products operate. For example, press releases may report updates on: - Funding and revenue milestones - New product launches - Executive leadership - Company performance |
| Product reviews | While most company websites include positive testimonials, you will need to look at third-party review sites to understand the full range of customer experiences. Take note of: - What customers love - Customer frustrations - Customers recommendations - Overall sentiment toward the product |
| Sales collateral | Sales collateral includes things like case studies, sales decks, and product videos. If you can get your hands on some of these materials, they can help you understand: - Product positioning and messaging - Pricing details - Competitive messaging |
Vision
Identify each competitor’s vision — where they are headed and what they aim to achieve in the market. Most companies offer this information in some form on their website. When reviewing, assess how they present themselves to both customers and prospects. Questions to answer:
-
Why do these products exist?
-
Which problems do they aim to solve?
-
Are there any problems that these products do not seem to solve?
Positioning
Assess where your competitors see themselves within the shared market. The best place to find this information is in your competitors’ marketing messages — anything on their own websites as well as external sites such as social media networks or industry news outlets. Questions to answer:
-
How do your competitors market their products?
-
What language do they use to describe what they offer in market?
-
Which core problems do they believe they solve?
Personas
Learn about the target audience for your competitors’ products. While researching competitors and using their products, try to envision their user personas — the profile of their ideal customer. And revisit customer reviews to look for patterns. Questions to answer:
-
What are the job titles of competitors’ typical customers?
-
What industry do target customers work in?
-
What are their target customer’s skills and interests?
-
How do their personas differ from yours?
Differentiators
Determine what distinguishes each competitor’s product from yours and the rest of the market. When doing your research, focus on the factors that are most important to your customers, such as customer service, integrations, and price. Questions to answer:
-
What are the product’s key benefits?
-
Is the look and feel of this product superior to mine and others on the market?
-
Is the price lower or higher than the rest of the competition?
-
Does the product work better than the rest?
-
Does the company offer superior customer service?
Strengths
Aim to understand what drives your competitors to do what they do and where their products stand out. Take your competitors’ product tours or even sign up for a free trial to understand all aspects of their offerings. Also look up the companies’ founders on LinkedIn — many products are built out of deep, personal passion. Questions to answer:
-
What does the competition excel at?
-
What do they do better than you?
-
What unique insight and experience do the company’s founders offer?
Weaknesses
You can also spot weaknesses in product tours or while experimenting in a free trial. You can gain the customer perspective by searching relevant online forums for reviews and insights on these products. Quora, Product Hunt, and LinkedIn are three potential platforms that offer unbiased opinions on what customers and prospects think. Questions to answer:
-
What do competitors’ users struggle with?
-
Which aspects of these products are lacking?
-
What customer needs are these products failing to meet?
ТРИЗ
Info
ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) - это система для решения проблем, инноваций и разработки продуктов, разработанная советским изобретателем и автором научной фантастики Генрихом Альтшуллером и его коллегами.
Альтшуллер и его команда проанализировали более 200 000 патентов, чтобы выявить закономерности и принципы инновационного решения проблем.
Они обнаружили, что в различных областях и отраслях успешные инновации часто используют одни и те же базовые стратегии.
ТРИЗ – это набор методов для решения задач и совершенствования систем. С его помощью можно повысить эффективность и улучшить способности при решении сложных задач, используя при этом креативный подход, развивая фантазию и гибкое мышление. Некоторые специалисты считают эту теорию самой эффективной для разработки творческих навыков, так как она не основывается на оценке и не предусматривает единого правильного ответа.
Принципы ТРИЗ
Технология помогает установить и устранить противоречия. Для этого задачу следует сформулировать так, чтобы все неэффективные пути решения отсеялись. По итогу она должна соответствовать одному из трех нижеперечисленных принципов:
- Оставить все, как было.
- Убрать ненужное, вредное свойство.
- Добавить новое, полезное свойство.
Именно после этого шага обычная задача становится изобретательской. Подобное устранение противоречий называют еще идеальным конечным результатом (об этом чуть позже).
Противоречия в ТРИЗ
- Административное противоречие. Оно появляется при попытке изобретателя улучшить систему. Но у него может отсутствовать доступ к ресурсам или быть недостаточно знаний для формирования грамотного подхода. Эта проблема разрешается посредством получения дополнительной информации, поиском необходимых ресурсов или принятием соответствующих административных решений.
- Техническое противоречие. Появляется, если при улучшении одного параметра системы ухудшается другой.
- Физическое противоречие. Этот вид упирается в законы физики, потому он является самым сложным в реализации. А парадокс заключается в том, что для улучшения системы какая-то ее часть одновременно должна находиться в разных физических состояниях, а это логически невозможно.
Идеальный конечный результат в ТРИЗ
Идеальным решением или идеальным конечным результатом называют ситуацию, при которой задача разрешается без каких-то ни было затрат или потерь. То есть внешние ресурсы не используются, ничего в системе не усложняется, никакие нежелательные эффекты не появляются.
Формулировка идеального решения может осуществляться тремя способами, но в любом случае обязательно использование слов «сам», «само», «самостоятельно» и тому подобных. Если сформулировать ИКР правильно, то нужный эффект будет достигнут практически бесплатно, то есть с использованием уже имеющихся ресурсов.
Итак, в основном используются три формулировки ИКР:
- Система самостоятельно реализует данную функцию.
- Система отсутствует, а ее функции выполняются посредством имеющихся ресурсов.
- В функции нет необходимости.
Виды ресурсов
- Временные.
- Информационные. Сюда относятся книги и другие носители информации, а также социальные каналы.
- Материально-вещественные. Здесь стоит отметить оборудование, деньги или детали.
- Пространственные. Площадь, объем и прочие ресурсы.
- Человеческие. В данную категорию входят сами люди, а также их возможности, в том числе зрение, слух, обоняние и осязание.
- Энергетические. Здесь выделяются электрическая, тепловая, атомная энергия, звуковые сингалы и прочее.
- Другие. Сюда относят культуру, имидж и другие ресурсы, в том числе события прошлого.
Принципы решения задач по ТРИЗ
1. Принцип дробления
Идея: Разделите объект (или систему) на независимые части, упростите его конструкцию или измените способ сегментации.
Примеры:
- Разделить громоздкую деталь на несколько сборных модулей для удобства транспортировки.
- Использовать разборную мебель, которую можно легко перемещать или складировать.
2. Принцип выделения (вынесения)
Идея: Отделите мешающую или, наоборот, полезную часть (свойство, функцию) от исходного объекта и используйте её отдельно или перенесите в другой объект/среду.
Примеры:
- Вынести мощный нагревательный элемент за пределы главного корпуса устройства.
- Отдельный блок питания для ноутбука, облегчая сам компьютер.
3. Принцип локального качества
Идея: Сделайте разные части объекта (или системы) неодинаковыми, придайте им разнообразные качества, оптимальные именно на «своём месте», вместо равномерных свойств по всей системе.
Примеры:
- Использовать в автомобиле разные материалы: мягкие в салоне (комфорт), прочные и жёсткие в зоне кузова (безопасность).
- Заточку ножа делать разной по длине лезвия (участок для аккуратных работ и участок для грубых работ).
4. Принцип асимметрии
Идея: Замените симметричную форму объекта на асимметричную или наоборот. Используйте асимметрию для улучшения характеристик.
Примеры:
- Асимметричные автомобильные шины для лучшего сцепления.
- Рукоятка инструмента, изогнутая под естественный хват руки.
5. Принцип объединения (слияния)
Идея: Объедините (сконцентрируйте) одинаковые или родственные объекты, операции или функции во времени или пространстве.
Примеры:
- Многофункциональные устройства (принтер-сканер-копир).
- Комбайн, сочетающий в себе функции нескольких сельскохозяйственных машин.
6. Принцип универсальности
Идея: Объект (или элемент системы) выполняет сразу несколько функций, устраняя необходимость в дополнительных компонентах.
Примеры:
- Мультитул (многофункциональный нож).
- Телефон, совмещающий функции камеры, плеера, навигатора и т.д.
7. Принцип «матрёшки» (вложенности)
Идея: Разместите один объект внутри другого, а при необходимости — и ещё один внутри второго, и т.д. (либо позвольте объекту проходить сквозь полость другого).
Примеры:
- Телескопическая антенна или удочка.
- Складные ящики, вкладывающиеся друг в друга.
8. Принцип противовеса (антивеса)
Идея: Скомпенсируйте вес объекта, соединив его с другим объектом, имеющим подъёмную силу, или используйте другие способы уравновешивания.
Примеры:
- Противовес в лифте (кабина + противовес).
- Балансировочная палка канатоходца.
9. Принцип предварительного противодействия
Идея: Заранее создать условия, препятствующие нежелательному явлению или смягчающие его последствия.
Примеры:
- Установить предохранительные клапаны для стравливания давления.
- Пропитать дерево антисептиком и огнеупорным составом до начала эксплуатации.
10. Принцип предварительного действия
Идея: Заранее выполнить все или часть нужных действий, располагая их в наиболее удобный момент или месте.
Примеры:
- Заготовить полуфабрикаты на кухне для быстрого приготовления блюд.
- Предварительно нагревать автомобильный двигатель зимой.
11. Принцип «заранее заготовленной подушки безопасности»
Идея: Заранее подготовить средства страхования или запасные ресурсы, способные в критический момент компенсировать сбой.
Примеры:
- Подушка безопасности в автомобиле.
- Резервное копирование данных на компьютер.
12. Принцип эквипотенциальности
Идея: Избавиться от разности потенциалов (механических, тепловых, электрических и др.), чтобы исключить или минимизировать нежелательные взаимодействия.
Примеры:
- Заземление электрооборудования.
- Использование гравитации или плавучести, чтобы исключить напряжения в конструкции.
13. Принцип «обратного действия» (обратного хода)
Идея: Организуйте процесс или систему так, чтобы при необходимости она могла работать в обратном направлении, либо компенсируйте действие системы обратным ходом.
Примеры:
- Реверсивный вентилятор (летом охлаждает, зимой нагнетает тёплый воздух вниз).
- Функция «отмотки» кабеля в пылесосе.
14. Принцип сфероидности (округления)
Идея: Перейдите от прямолинейных форм к криволинейным, используйте сферические, цилиндрические или другие оболочки, катящиеся элементы.
Примеры:
- Сферические резервуары высокого давления (лучше выдерживают нагрузку).
- Скруглённые углы у смартфонов для эргономики и безопасности.
15. Принцип динамичности
Идея: Позвольте системе или её отдельным элементам менять свои характеристики (форму, положение, подвижность) оптимальным образом в процессе работы.
Примеры:
- Регулируемая подвеска автомобиля (жёсткость, клиренс).
- Складные лопасти вертолёта.
16. Принцип частичного или избыточного действия
Идея: Выполняйте действие «не до конца» или «чуть сверх меры», если это упрощает задачу или повышает эффективность.
Примеры:
- «Недозакрытая» крышка кастрюли, чтобы пар выходил и не было перелива.
- Слегка «переполненная» деталью ёмкость для удобства автоматической сортировки.
17. Принцип перехода в другое измерение
Идея: Перейдите от одного уровня к двум, трём (и более) измерениям, используйте многомерность; или, наоборот, сверните систему в меньшие измерения.
Примеры:
- Складные объёмные конструкции (палатка, зонт).
- Переход к 3D-печатным технологиям вместо 2D-штамповки.
18. Принцип механических вибраций (колебаний)
Идея: Используйте колебания (вибрации), введите вибрацию во время работы или, наоборот, устраните нежелательную вибрацию.
Примеры:
- Ультразвуковая очистка деталей.
- Виброрежим при уплотнении строительных растворов.
19. Принцип периодического действия
Идея: Если действие непрерывно — сделайте его периодическим (импульсным), если периодическое — меняйте частоту или порядок импульсов.
Примеры:
- Импульсный режим сварки для более точного контроля нагрева.
- Периодическая подача топлива в двигателе для экономии (пульсирующий режим).
20. Принцип непрерывного полезного действия
Идея: Пусть объект (или система) работает непрерывно там, где это повышает эффективность (уберите «холостые ходы»).
Примеры:
- Конвейер, работающий круглосуточно.
- Бесперебойная подача охлаждающей жидкости в станках.
21. Принцип «скачка» (пробегания через)
Идея: Быстро (скачком) пройти опасные или нежелательные стадии или зоны при процессах, чтобы минимизировать негативное воздействие.
Примеры:
- Мгновенная высокотемпературная пастеризация (быстрое нагревание и охлаждение).
- Быстрый «пролет» самолёта через зону турбулентности на повышенной скорости.
22. Принцип «обратить вред в пользу»
Идея: Использовать вредные факторы (энергию, побочные эффекты, отходы) во благо, превратить их в ресурс.
Примеры:
- Утилизация тепла от серверных ферм для отопления помещений.
- Вторичное использование пластиковых отходов (переработка в гранулы).
23. Принцип обратимости
Идея: Сделайте процесс (или часть его) легко обратимым — так, чтобы можно было отменить сделанное при ошибках или изменить конфигурацию по необходимости.
Примеры:
- Разборные соединения (болтовые) вместо сварных швов.
- Функция «Undo» в программах и «откат к точке восстановления» в операционных системах.
24. Принцип посредника
Идея: Используйте промежуточный объект или среду для передачи или преобразования действий.
Примеры:
- Подшипник как посредник между вращающимся валом и станиной (уменьшение трения).
- Специальная прокладка при монтаже деталей для снятия вибраций.
25. Принцип самообслуживания
Идея: Пусть система сама обеспечивает себя необходимыми ресурсами, диагностирует и устраняет проблемы по возможности.
Примеры:
- Самоочищающиеся стёкла (гидрофобное покрытие).
- Принтер, автоматически выполняющий прочистку печатающей головки.
26. Принцип копирования
Идея: Вместо оригинала используйте копию (или ряд копий) — реальную, виртуальную (модель) либо совмещённую.
Примеры:
- Краштесты на виртуальных моделях автомобиля.
- Макет здания для оценки архитектурных решений.
27. Принцип дешёвого недолговечного замещения
Идея: Замените дорогостоящий, сложный или редкий объект/элемент на более дешёвый, временный или одноразовый.
Примеры:
- Одноразовая посуда вместо дорогой при массовых мероприятиях.
- Временные конструкции (шатры, навесы) на фестивалях.
28. Принцип механического распада/размещения (иногда — «использование механических методов»)
Идея: Примените механические способы разъединения, перемещения, раскладывания или уничтожения лишних элементов.
Примеры:
- Механизм резки/дробления отходов перед утилизацией.
- Складная или разбирающаяся на сегменты конструкция при транспортировке.
29. Принцип пневмо- и гидроконструкций
Идея: Используйте газообразные (пневматические) или жидкостные (гидравлические) наполнители и системы вместо твёрдых конструкций.
Примеры:
- Надувная мебель, матрасы.
- Гидравлические подъёмники.
30. Принцип гибких оболочек и тонких плёнок
Идея: Примените гибкие оболочки или тонкие плёнки для изоляции, защиты, преобразования формы.
Примеры:
- Упаковочная стретч-плёнка для фиксации грузов.
- Мембраны или диафрагмы в датчиках давления.
31. Принцип пористых материалов
Идея: Сделайте объект (или его части) пористым, используйте поры для поступления/удаления веществ, изменения свойств.
Примеры:
- Фильтры из пористых материалов.
- Пористые катализаторы для химических реакций.
32. Принцип изменения цвета
Идея: Измените цвет, оптические свойства, яркость, прозрачность объекта — чтобы отразить изменения в состоянии или среде.
Примеры:
- Индикаторная полоска на батарейках (показывает уровень заряда).
- Термочувствительные краски (меняют цвет при нагреве).
33. Принцип однородности
Идея: Постарайтесь использовать материалы, объекты и среды одного рода (или с максимально близкими свойствами) — это облегчает взаимодействие.
Примеры:
- Детали из одинакового сплава, чтобы избежать гальванической коррозии при контакте разных металлов.
- Одинаковые модули в конвейерной сборке.
34. Принцип отбрасывания и регенерации частей
Идея: Отбрасывайте или удаляйте «отработанные» части системы, а при необходимости восстанавливайте их.
Примеры:
- Сброс отработавшей ступени ракеты.
- Смена картриджа в принтере при окончании чернил.
35. Принцип изменения физических и химических параметров
Идея: Изменяйте агрегатное состояние, концентрацию, температуру, давление, электрические, магнитные или другие характеристики для достижения цели.
Примеры:
- Вакуумная сушка продуктов.
- Магнитная обработка воды от накипи.
36. Принцип использования фазовых переходов
Идея: Используйте переход вещества из одного агрегатного состояния в другое (плавление, испарение, конденсация и т.д.).
Примеры:
- Системы охлаждения с использованием испарения хладагента.
- Теплоаккумуляторы (расплав и кристаллизация солей).
37. Принцип термического (теплового) расширения
Идея: Используйте тепловое расширение (или сжатие) материалов; разницу коэффициентов расширения различных материалов.
Примеры:
- Биметаллическая пластина в термостатах (различие в расширении двух металлов).
- Использование «горячей усадки» при монтажных операциях.
38. Принцип использования сильных окислителей
Идея: Применяйте окислительно-восстановительные реакции, используйте активные химические вещества для ускорения процесса.
Примеры:
- Ракетное топливо с сильным окислителем (пероксид, жидкий кислород).
- Отбеливание (хлорсодержащие средства).
39. Принцип инертной среды
Идея: Заменяйте обычную среду инертной (нейтральной), чтобы избежать нежелательных реакций или улучшить процесс.
Примеры:
- Использование аргона при сварке, чтобы защитить шов от окисления.
- Хранение продуктов в атмосфере инертного газа.
40. Принцип использования композиционных материалов
Идея: Применяйте сочетания различных материалов (композиты), которые усиливают достоинства и компенсируют недостатки каждого из них.
Примеры:
- Углепластик (углеродное волокно + полимерная матрица).
- Армированный бетон (сталь + бетон).
Что делать, если задача не решается?
-
Не паниковать. Набраться терпения, спокойствия и уверенности.
-
Разобраться, почему не удается решить задачу?
Возможные причины: 58. Задача не имеет решения. Вспомним одно из положений ТРИЗ: “Если условия задачи не нарушают законов природы, то задача имеет решение”. Рассмотрите, какие конкретно законы нарушены. 59. Не понята задача. Еще несколько раз прочитайте условия задачи. Не торопясь ответьте на все вопросы подготовки задачи к решению, изложенные в разделе “Как правильно формулировать задачи?” Поговорите с задачедателем.
-
Не торопясь и записывая промежуточные идеи, попробуйте применитьВСЕ изложенные в данном разделе способы решения задач. Прорешайте ЕЩЕ РАЗ по всем шагам Алгоритма.
-
Переформулируйте противоречие и ИКР.
-
Может быть, не хватает специальных знаний, тогда поговорите с профессионалами в нужных областях знаний.
-
Проверьте логику рассуждений. Может быть, Вы “зациклились” на одном-двух вариантах решения?
-
Терпение и труд все перетрут.